Olen vuosien kuluessa huomannut ja samalla ihmetellyt suomalaisten yritysten laadunohjauksen tilaa. Kovin monesta yrityksestä näyttää "laadunohjaus" puuttuvan kokonaan tai ainakin sen toimintaperiaatteen ymmärtäminen. Onko laadunohjaus unohdettu vai eikö sitä ymmärretä. Pienillä toimilla voidaan tehdä merkittäviä parannuksia tuotteiden ja palvelujen laatuun. Antamalla oikeaa palautetta ja oikein!
Monet ammattilaiset tuntuvat pelkäävän Six Sigmaan liittyvää statistiikkaa – laskentaa, matematiikkaa – syyttä. Vaikka data näyttelee kriittistä roolia laadun parantamisessa, ei analyysejä ole suurimmalta osalta vaikea tehdä ja ymmärtää. Sinun ei tarvitse olla tilastollisissa analyyseissä haka tai edes tuntea niitä entuudestaan! Kaikki on nyt tehty helpoksi ja ymmärrettäväksi "kuvien, graaffien" avulla.
Peruslainalaisuuksien ymmärtäminen ja soveltaminen sekä käyttäminen päätöksenteossa luovat eriomaista pohjaa kilpailukyvyn parantamiseen. Lainalaisuuksien tarkastelu mallien (kaavojen ja yhtälöiden) avulla korjaa ajatusvinoumia ja auttaa tekemään parempia johtopäätöksiä.
Jatkuvasti törmään keskusteluun jaksoajan (jotkut käyttävät termiä läpimenoaika) lyhentämisestä. Olen havainnut, että aina ei muisteta miksi aika on ja mistä se muodostuu. Jos lyhentynyt aika voidaan hyödyntää kaupankäynnissä ja muuttaa tuottajalle arvoksi, rahaksi, kannattaa se tehdä. Muutoin ajan lyhentämisestä voi tulla kallis "harrastus".
Tehdasfysiikasta on sanottu, että se on teknistä. Valmistus ja tuottaminen ovat teknistä, onpa kyseessä tuote- tai palveluliiketoiminta.
Lean Six Sigma leviää suhteellisesti eniten maailmassa (17 % kasvu). Lean on myös kasvussa (muutos on kuitenkin virherajojen sisällä ±3,6 %) . Sen sijaan suosiota ovat menettämässä ISO, Laatujohtaminen ja auditointi.
Tieto perustuu Amerikan Laatuyhdistyksen (ASQ) maailman laatutilannetta 2016 kuvaavaan tutkimuksen/1/. Tutkimukseen osallistui 1665 yritystä lähes sadasta maasta. Suomesta osallistujia oli 68.
Johtajan LAATU on ensisijassa pyrkimystä parempaan liiketoimintaan ja organisaation tulokseen. Keskeinen kysymys on, miten tähän suuntaan voidaan edetä?
Osaatko kuvitella lääkäriä tai talousjohtajaa, jolla ei ole alansa koulutusta? Eikö olekin vaikea. Lean -osaajaksi voit nimetä itsesi, vaikka sinulla ei ole koulutusta. Usein itselle saattaa riittää, että olet tehnyt jotain toimenpiteitä, jotka liitetään Leaniin.
Lean Six Sigman tarkoituksena on eliminoida vaihtelua palvelu- ja tuotanto-operaatioista. Vaihtelu esiintyy ajassa – tilausten saapumisväli vaihtelee, työajat vaihtelevat - ja syntyy pitkät läpimenoajat. Samoin vaihtelua voi esiintyä ominaisuuksissa – maku vaihtelee, paino vaihtelee, mitat vaihtelevat - ja syntyy suuret virhe- ja vikamäärät. Sanalla sanoen syntyy suuret määrät hukkaa ja hävikkiä.
Ajasta on tullut entistä tärkeämpi tekijä palveluorganisaatioiden kilpailussa. Palveluja on yllin kyllin kaikkialla. Yrityksiin kohdistuvaa kysyntää, kasvua, rajoittaa laatu ja saatavuus. Aikatekijä mielletään laaduksi, mutta samalla se usein on mittari saatavuudelle. Esimerkkinä tästä voisi mainita jonotusajan. Mitä nopeammin saat palvelua, sitä laadukkaampana palvelua pidät ja samalla hankkiminen helpottuu.
Luodakseen kestävää menestystä yritysten on päästävä tuotekehityksessä eroon epävarmasta tuoteideoinnista ja ideoiden karsinnasta. Onnistuneelle tuotekehitykselle on A ja O tunnistaa asiakkaiden tarpeet ja priorisoida ne.
Lean on perimmiltään jatkuvaa täydellisyyden tavoittelua. Täydellisyyden tavoittelu tarkoittaa käytännössä jatkuvaa olemassa olevien toimintatapojen arviointia ja muutosta sekä uusien toimintatapojen vakiinnuttamista. Toiminta on tavoitteellista, jotka johdetaan liiketoiminnan tarpeista.
Johtajan LAATU on ensisijassa pyrkimystä parempaan liiketoimintaan ja organisaation tulokseen. Keskeinen kysymys on, miten tähän suuntaan voidaan edetä. Mikä on visio ja strategia? Mitä lähestymistapoja ja menetelmiä pitäisi käyttää.
Yli 30-vuotisen historiansa aikana ISO 9001 standardi tuskin koskaan aikaisemmin on käynyt läpi niin suurta muutosta, kuin vuoden 2015 päivityksessä.
Parannus on aina projekti. Parannus ei ole ohjelma, mutta ohjelma jolla haetaan parempaa, voi johtaa parannukseen, jos se pitää sisällään joukon projekteja. Projektilla tulee olla järkevä päämäärä, aikataulu, oikea kohde ja oikean suuntaiset sekä toimivat toimenpiteet, muuten tulos jää saavuttamatta.
Parannusta tapahtuu päivittäin jokaisessa organisaatiossa. Jopa niissä, joiden tilanne on huono. Tiivistetysti tämä tarkoittaa sitä, että henkilöstö selviytyy tästäkin päivästä ja näistäkin toimituksista, asiakkaista, potilaista tekemällä lukuisia pieniä ja hyödyllisiä parannuksia – ”Useful many”-parannuksia.
Ensisijainen tarkoitus laadunhallinnalla on täyttää asiakkaiden vaatimukset ja pyrkiä ylittämään asiakkaiden odotukset.
Näin toimimalla, organisaatio saavuttaa jatkuvan menestyksen sekä säilyttää asiakkaiden ja muiden sidosryhmien luottamuksen. Kaikki asiakkaan kanssa olevat vuorovaikutustilanteet ovat mahdollisuuksia lisäarvon tuottamiseen asiakkaalle. Organisaation menestymistä tulevaisuudessa edesauttaa asiakkaiden nykyisten ja tulevien tarpeiden ymmärtäminen.
Prosessimaisen toimintamallin (process approch) näkee sekoittuvan usein prosessien kuvaamiseen (process mapping). Ne ovat kaksi eri asia. Prosessimainen toimintamalli yleistää kohteen niin, että siihen on helppo soveltaa laadun kolmijakoa: suunnittelu (quality planning), ohjaus (quality control) ja parannus (quality improvement).
Vierasblogi: Factory Physics
Osa I: Miten eräs yritys kasvatti tulosta 10-kertaiseksi
Osa II: Johtotason päälliköt aiheuttavat vaihtelua
Osa III: Mitä on varasto-optimointi?
Osa IV: Lopeta köydenveto talouden ja operaatioiden välillä
Osa V: Kuinka saada eniten arvoa lisäarvosta
Osa VI: Kolme syytä varastojen optimoinnin epäonnistumisissa
Osa VII: Kaksi asiaa mitä jokaisen talousjohtajan (CFO) ja operatiivisten johtajan (COO) pitäisi tietää varastojen hallinnasta
Osa VIII: Kuinka hallita työntekijäkapasiteettia
Osa IX: Kolme erittäin yleistä virhettä ennustamisessa
Osa X: Täydellisen maailman löytäminen johtajana
Artikkelit 2018
Laatu 4.0 ja Lean Six Sigma 2.0
Väärinymmärretty Lean
Lean Six Sigma -metodi ja kaksi tärkeää ”ympyrää”
Six Sigma on saavuttanut kypsän iän
Hukka ja arvo vs. lean-tiede
Lean -strategia ja sen soveltaminen, osa II
Mihin tietoon voi luottaa?
Lean -strategia ja sen soveltaminen, osa I
”Kultasormi” Black Belt
Artikkelit 2017
Totuuden jälkeinen aika tuottavuuden kehittämisessä?
Tehdasfysiikka on hyvä kaveri
Prosessin ja työkoneen säätäminen ja asettaminen - OSA III
Tulos vai toiminta?
Prosessin ja työkoneen säätäminen ja asettaminen - OSA II
10 + 20 vuotta laatukoulutusta
Prosessin ja työkoneen säätäminen ja asettaminen - OSA I
Aliarvostettu vaihtelu
DSD -koesuunnitelmat
Parannusprojektien hallinta ja Monte Carlo
Leviääkö Lean käsiin?
IATF 16949 -standardin merkitys autoteollisuudessa ja sen ulkopuolella
Lainalaisuudet - tehdasfysiikka
Väärin ymmärretty laadun parannus
Artikkelit 2016
Unohdettu laadunohjaus?!
Kymmenen tilastollista Six Sigman työkalua selitettynä
Lääkärille 15 minuutissa
Vaihteluun suojautuminen ja tehokkuusreuna
Tehokkuusreunan tunnistaminen
Lean Six Sigma -soveltaminen kasvaa nopeimmin maailmassa
Johtaja ja gurujen suuret laatuopit!
Osaaminen, Lean -osaaminen
Lean Six Sigma ja Kaikaku
Kuinka nostaa palveluprosessin ketteryyttä menettämättä tuottavuutta?
Asiakastarpeesta tuotteeksi integroidulla T&K -prosessilla
Mitä lean on?
Johtajan LAATU
ISO 9001:2015 riskiperusteinen ajattelu sekä johdon sitoutuneisuus
Palvelu- ja tuotantoprosessin virtauksen parantaminen
Parannanko liiketulosta vai työhyvinvointia vai molempia?
ISO 9001 ja laadunhallinnan periaatteista
Prosessimainen toimintamalli ja ISO 9001:2015
Olisiko tuottavuushypyn aika vai kärvistelemmekö!
Riskiperusteinen ajattelu
Artikkelit 2015
Kuinka FMEA:ta sovelletaan palveluissa?
Miksi toleranssit?
Palvelun ja tuotteiden laatu ja Lean Six Sigma
Big Data palveluissa ja palveluna
VSM - mihin tätä käytetään?
Asiakaslähtöinen tuotekehitys (QFD)
Kokeilua vai koetoimintaa?
Hyväksymisnäytteenotto
Kuinka parannat laatua ja tuottavuutta
Mietteitä korrelaatiosta ja kausaliteetista
Pääkomponenttianalyysi Minitabilla
Kahden moniulotteisen SPC-kortin laskeminen Minitabilla
Tuottavuuden parantaminen
Big Data - Suuri mahdollisuus vai suuri erehdys
Parannustoiminnan kohdistaminen
Kumpi auto on parempi
Lean -toiminnan lainalaisuudet
Koesuunnittelu - Tilastollisesta menetelmästä käytännön työkaluksi
Lean konfliktissa kustannuslaskennan kanssa
Miksi yrityksen pitäisi soveltaa tilastomatemaattisia menetelmiä
Tuottavuuden parannus ja mallit
Artikkelit 2014
Informaation luotettavuus on usein kehityksen este
Lean Six Sigma ja palvelucase
Lean -teesien maailma
Lean Six Sigma ja simulointi
Arvovirtakuvauksen käyttäminen operatiivisessa analyysissä
t-testi tutuksi!
Tilastollinen prosessinohjaus vaihtelun tunnistamisessa
Aikavaihtelu
Onko Laatu Leania vai Lean Laatua?
Lean ja hukka - Muda, Mura ja Muri
Käytätkö oikeaa parannusmenetelmää
Artikkelit 2013
Mielenmallit
Teoriasta käytäntöön
Mistä syntyy onnistunut koulutus?
Laatu puhuttaa Suomessa
Nollavirheajattelusta Six Sigmaan
Lean Six Sigman vaikuttajat - Hall of Fame
Avain parannukseen ja innovaatioihin vaihtelua pienentämällä
VSM (Value Stream Mapping) - Arvovirtakuvaus
Onko kaikki erilaista vai ei?
5W2H -menetelmä ongelman rajaamisessa ja ratkaisemisessa
Säästä aikaa Minitab -nikseilllä
Ongelmanratkaisu ja parantaminen
Kuinka hallitsen tuotanto- ja palveluprosesseja
Ajatuksia tuottavuuden parantamisesta
Muutanko yhtä tekijää vai useita tekijöitä?
Mitkä ovat Six Sigman ja Leanin teoriat?
Miksi joudun odottamaan sohvaa neljä viikkoa...
Viiden ässän kehitystyökalu
Artikkelit 2012
Onnistuuko tuottavuuden ja laadun parannus?
Toyotan johtamiskäytännöt - TOYOTA KATA
Menetelmäkeskustelusta parantamiseen
Lean on vain käytännön tekemistä, vai ei?
Lean -aktiviteettien kohdistaminen
Jokainen parannus vaatii muutoksen, mutta vain harvat muutokset johtavat parannukseen