Asiakastyytyväisyys kaiken perusta

Julkaistu 02.10.2006    Kirjoittanut Olavi Kokkonen  Tilaa RSS

Asiakkaan ja hänen tarpeidensa ymmärtäminen on organisaation olemassaolon peruskysymys. Liian usein tuijotamme vain ulkoisen asiakkaan vaatimuksiin ja odotuksiin. Koko toiminnan onnistumisen kannalta on yhtä tärkeää kohdistaa huomio myös sisäisiin asiakkaisiin. Asiakaskysymykset liittyvät keskeisesti myös yrityksen toimintoketjuun tai toiselta nimeltään prosessiin. Ja prosessien kautta edelleen toiminnan johtamiseen.

Onnistunut johtamisjärjestelmä perustuu organisaation toimintaketjujen eli prosessien perinpohjaiseen ymmärtämiseen ja kokonaisuuden johtamiseen. Laadun tekemisen kannalta on oleellista, koko toimintoketjun kitkattoman sujumisen ohella, myös se, että optimoidaan kokonaisuutta, ei sen osia. Näiden tavoitteiden saavuttamiseksi on ymmärrettävä ja tiedettävä prosessin syy-seuraussuhteet, eli kausaliteetit.

Minkä tahansa organisaation tarkoitus on palvella loppuasiakasta. Saada asiakas tuntemaan itsensä tyytyväiseksi ja, että hänen toiveensa ja odotuksensa on täytetty ja jopa ylitetty. Mutta miten tähän päästään? Ensin kai pitäisi hieman pohtia asiakastyytyväisyyttä ja myös tapoja saada tietoa asiakkaan mielipiteistä ja tuntemuksista sen suhteen.

Mitä on asiakastyytyväisyys?

Otsikon kysymykseen on yhtä monta vastausta kuin on asiakkaitakin. Asiakastyytyväisyys voi tarkoittaa tosiasiassa mitä tahansa. Se voi käsittää sellaisia tekijöitä kuin hinta, toimitusaika, vaatimusten mukaisuus, reagointi asiakkaan pyyntöihin, luetettavuus, ammattimaisuus sekä mukavuus – ja joskus se on kaikkien näiden ja muiden tekijöiden monimutkainen yhdistelmä. Teollisuuden alalta toiselle ja jopa eri tuotelinjojen kesken voi edellä mainittujen tekijöiden tärkeys vaihdella erittäin vahvasti.

Yllä luetellut tekijät ovat niitä, joita ihmiset useimmiten pitävät tuotelaatuna: mitä tuote tekee, miltä se näyttää, myyntihenkilökunnan asenne, huoltohenkilökunnan tiedot ja sen sellaiset. Organisaatio ei ehkä pysty ohjaamaan monia asioita liiketoimintaympäristössään, mutta aivan varmasti se voi ohjata tuotteidensa ominaispiirteitä – tai laatua.

Suurinta asiakastyytyväisyyteen vaikuttavaa tekijää, asiakkaan käsitystä, ei organisaatio voi kuitenkaan hallita täysin. Perustuipa asiakkaan käsitys mielikuvitukseen, olettamukseen tai muuhun epärealistiseen asiaintilaan, on asiakkaan käsityksellä tosiasian painoarvo. Asiakkaiden toiveiden ja tarpeiden tyydyttämisessä käsitykset ovat tosiasioita.

Käsitykset ovat usein myös erittäin epäjohdonmukaisia. Kaksi asiakasta saattaa kuluttaa aivan samaa tuotetta ja heillä voi olla erittäin merkittävästi toisistaan eroava käsitys sen laadusta. Erot saattavat johtua kunkin asiakkaan odotuksista liiketointa kohtaan tai ne voivat johtua erilaisista käsityksistä asiasta. Sitä paitsi jopa asiakkaalla, jolla on pysyvät odotukset, voi olla vaihtuvat käsitykset tuotteen laadusta riippuen hänen mielentilastaan, stressitasostaan, päivän ajankohdasta, planeettojen keskinäisestä asemasta – tai mistä tahansa. On houkuttelevaa tehdä johtopäätös, että asiakastyytyväisyys on mitä tahansa asiakas ajattelee siitä koska tahansa.

Organisaatioiden, jotka haluavat määrällistää asiakastyytyväisyyden, pitää käyttää datan keräystä qfduus.jpgja analysointityökaluja ymmärtääkseen paremmin näitä vaikeasti tavoitettavia ja alati muuttuvia käsityksiä. Tyypillinen laatutyökalu asiakastyytyväisyyden suunnitteluun on QFD ja asiakastyytyväisyystutkimukset. Organisaatiot voivat sitten muokata tuotteitaan ja toimiaan paremmin vastaamaan markkinoita. Fiksut organisaatiot käyttävät useita eri työkaluja asiakastyytyväisyyteen vaikuttavien tekijöiden seurantaan, koska yksittäinen työkalu ei todennäköisesti saa kiinni kaikkea sitä informaatiota mikä tarvitaan, jotta todella ymmärrettäisiin asiakkaan käsitykset.

Uusi mielenkiintoinen työkalu on MVT (Multivariable Testing), jota käyttävät menestyvät yritykset ympärimaailmaa. Myös Six Sigmaa käytetään lisäämään ymmärrystä, mitkä tekijät vaikuttavat asiakastyytyväisyyteen ja myynnin ja markkinoinnin parantamiseen.

Järjestelmät kerätä, ymmärtää ja toimia asiakkaan käsitysten perusteella ovat tärkeimpiä, mitä yritykset voivat ottaa käyttöön. Organisaatiot pitävät harvoin näitä järjestelmiä strategisina aloitteina, tavallisesti ne työnnetään niin kauas alas prioriteettilistalla, että niistä tulee hämäriä ja unohdettuja. Tämä on vakava virhe ja sellainen virhe, mikä yleensä tehdään organisaation huipulla.

Liikkeenjohtajien täytyy ymmärtää, että asiakastyytyväisyyden tavoittelu on kriittinen ja strateginen päätös. Se ei ole jotain mitä organisaatio tekee täyttääkseen standardin vaatimukset tai voittaakseen palkinnon; se on jotain mitä organisaatio tekee pysyäkseen markkinoilla. Ylimmän johdon täytyy ymmärtää tämä tosiasia tunnustamalla, viestimällä ja toimimalla kolmen perustotuuden pohjalta:

  • Asiakastyytyväisyys on perimmäinen päämäärä. Ei ole suurempaa päämäärää, mihin organisaation on sitoutunut kuin asiakkaan tarpeiden tyydytys. Tämä ei suinkaan tarkoita, että organisaation pitäisi luopua kilpailukykyisyydestään ja tulla voittoa tuottamattomaksi instituutioksi. Tarvitaan taloudellista ohjausta yhdessä tilivelvollisuuden ja järkevän päätöksenteon kanssa. Mutta asiakastyytyväisyys on pallo, mitä jokaisen tulee pitää silmällä. Tulot ja voitto eivät ole mitään muuta kuin tulosta asiakkaiden tarpeiden ja odotusten täyttämisestä.
  • Asiakastyytyväisyys on investointi. Tämä on tärkeää koska asiakastyytyväisyysprosessit eivät tuota tulosta lyhyellä aikajaksolla. Palkkiot tulevat useimmiten keskipitkällä tai pitkällä aikavälillä. Voimavaroja tulee käyttää asiakkaan vaatimusten ymmärtämiseen, datan keräämiseen asiakkaan käsityksistä sekä sen analysointiin. Näiden toimintojen tarvitsemat resurssit ovat yksi tärkeimpiä investointeja mitä organisaatio voi tehdä ja tämän tosiasian pitäisi selkeästi heijastua budjettisuunnitteluun
  • Jokaiselle kuuluu asiakastyytyväisyys. Koko henkilöstöllä on mahdollisuus vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen jollain tasolla. Ylimmän johdon täytyy viestiä tarkalleen, miten henkilöstön odotetaan toimivan koska se ei ole usein intuitiivisesti ilmeistä miten tämä on mahdollista. Seuraavassa on todellisesta elämästä USA:sta kerättyjä esimerkkejä:
    • Työntekijät voivat käyttää jopa 2000 dollaria puutteen tai asiakasvalituksen korjaamiseen (Ritz-Carlton hotellit).
    • Työntekijöiden pitää tehdä kaikki voitavissa oleva asiakkaan vaatimuksiin ennen "auringon laskua" sinä päivänä kun vaatimus on vastaanotettu (Wal-Mart).
    • Asiakaspalveluhenkilöstö, mukaan luettuna yhtiön toimitusjohtaja, ovat asiakkaiden tavoitettavissa 24 tuntia vuorokaudessa (Texas Nameplate yhtiö).

Mitä paremmin henkilöstö ymmärtää roolinsa asiakastyytyväisyysasioissa sitä paremmin he voivat ottaa osaa asioihin. Yllä olevissa esimerkeissä on hyvin selvää, mikä on henkilöstön rooli asiakastyytyväisyyden edistämisessä.

Ylimmän johdon tulee panna paino asiakasnäkökulmalle läpi koko organisaation. He myös varmistavat, että näille ponnisteluille on osoitettu riittävät voimavarat. Sitten kun tarvittava kulttuuri-ilmasto on luotu ja resursseja on osoitettu asiakkaiden käsitysten ymmärtämiseen, on aika ryhtyä keräämään dataa asiakastyytyväisyydestä ja eritoten niistä tekijöistä, joista asiakastyytyväisyys on muodostunut.

Sisäinen asiakkuus

Ulkoisen asiakkaan palvelemiseksi mahdollisimman hyvin ei riitä vain se, että lopputulos eli asiakkaan saama tuote tai palvelu on lopputarkastuksessa hyväksytty. Itse asiassa se, että tuijotetaan ulosmenevään tuotteeseen tai palveluun on täysin väärä suhtautumistapa asiakastyytyväisyyteen.

Ja nyt tuleekin kysymykseen sisäinen asiakkuus. Kun toimintaketjumme sisäiset asiakkuudet sekä prosessit ovat kunnossa saavat loppuasiakkaat laadukkaita, heidän tarpeitaan ja odotuksiaan palvelevia tuotteita ja palveluja. Sisäiseen asiakkuuteen liittyy keskeisesti organisaation toimintoketju. Kun tunnistamme toimintoketjumme ja sen luonnolliset rajapinnat tunnistamme samalla sisäisten asiakkuuksien rajapinnat.

Jotta loppuasiakkaamme saisi haluamiaan tuotteita ja palveluja tulee koko ketjun toimia mahdollisimman kitkattomasti. Tässä kohtaa astuu kuvaan sisäiset asiakkuudet. Mikäli sisäinen asiakkuus toimii, toimii koko ketju aina loppuasiakkaalle saakka. Sisäiselle asiakkuudelle on annettu monenlaisia määritelmiä ja keksitty monia hokemia. Yksi niistä lausuu "ole kuten asiakas – älä hyväksy huonoa tuotetta tai palvelua, toimi kuten ammattilainen - älä luovuta eteenpäin huonoa tuotetta tai palvelua". Toinen toteaa "kuka nyt kaverille haluaisi sutta tehdä".

Johtaminen, prosessit ja laatu asiakastyytyväisyyden perusta

Loppuasiakkaan saama laatu riippuu siis sisäisten asiakkuuksien toteutumisesta. Jos tuo koht.jpgtoimintoketju sisäisine asiakkuuksineen toimii moitteettomasti saa loppuasiakas automaattisesti kaipaamansa tuotteen tai palvelun. Niinpä johtamisessa on kaksi keskeistä asiaa joihin tulee kiinnittää huomiota:

1) Organisaation toimintoketjun eli prosessin tunteminen ja

2) Sisäisen asiakkuuden toteutuminen.

Silloin kun toimintoketju on hallinnassa ja se toimii moitteettomasti sekä sisäiset asiakkuudet on oikein ymmärretty ja ne toimivat on luotu vankka pohja loppuasiakkaan tyytyväisyydelle. Eli laadun tekemisen ja johtamisen sekä asiakastyytyväisyyden haasteet eivät ole loppuasiakkaassa vaan omassa toiminnassa. Silloin kun toiminta on kunnossa, on siitä automaattisena seurauksena tyytyväinen asiakas sekä tuotteen tai palvelun laatu asiakkaan haluama.

 

olavi3.jpg

Olavi Kokkonen

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

    Tagipilvi

    satunnaissyyparannustoiminnan kehittyminenOpetusmenetelmätasiakastyytyväisyys8DFMEApuhdistaminenmittaussysteemiLaatukonferenssiWheelerShewhartBig DataGageLaatutyökalutdatan käsittelyASQTOCparannuksen johtaminenVOChypoteesitestinollavirheluotettava mittausregressioanalyysiLaatujärjestelmäMarkkinointiprosessikustannussäästöt0-virheryhmittelykaaviotilastomatematiikkatehollinen aikaLean Six Sigma Black BeltarvovirtajärjestäminenohjaustilastoISO 9001hävikkifunktioLittlen lakilaadunkehittäjäjitOhnoMarkkinointiJuranprosessikuvausgurutvuodiagrammilaatu ratkaiseesitoutuminenKaikakuohjaussuunnitelmamittavirheFeigenbaumKingmanin yhtälöPDSA-ympyräpäämäärämallioperaatiotutkimusLeankausaliteettidatan luokitteluongelmanratkaisuOpettaminenTPMdatan käsittelytoiminnan lainalaisuudetparannusmenetelmäL8-matriisiqfdstabiiliCTQvaihtelustandardointitiedonkerääminenValue Stream MappingDesign of ExperimentskalanruotoasiakasLean Six Sigmaacceptance samplingISO 9001:2015muutosläpimenoaikaJohtaminent-testimenetelmätmonimuuttujakoeToyotatoleranssiROIuutiskirjeKingmanParetoDMADVAsiakastarveCTPTätä on LeansysteemierityissyyBlack BeltneukkarikoevalvontaparantaminenHukkatehokkuusreuna5SjohtamisjärjestelmäEDACDAMSADMAICmalliTuottavuusparannustoimintapaloautopelilaatuoeehyväksymisnäytteenottoLean-talolaatutaulutparannusvaihtelun vaikutusKataDesign for Six Sigmainnovaatiohukan muodotMinitabhistogrammilaatu Suomessadatan laatuControl PlanBody of Knowledgearvovirta-analyysi5W2H kvantitatiiviset menetelmätsuorituskykymittaritmonimuuttujatestisatunnainen vaihteluarvovirtakuvausSix SigmaDemonstraatiotlaadunhallintaHarryPDSAlaadunparannusturvallisuusOFATBOKVSMprosessikoesuunnitteluaivoriihidatan keräysISO 9000laatutyökalutLean-visiokorrelaatioIshikawaShingolajittelumuutoksen tuskalainalaisuudetideointityökalutsekoitekoePDCAmittaaminenennustaminenSigmatilastollinen päätöksentekodatan käsittelyANOVADemingTaguchitehdasfysiikkaparannusmalliBalanced ScorecardriskitäystekijäkoeLean HandbookSPCTPSJatkuva parantaminenkuvaaminenFactory PhysicsDFSSjaksoaikaCrosbyryhmätyöskentelyDOEdatariskinkartoitussyy-seurauskaavioSPC-korttimixturelaadunohjausHall of Fameohjauskorttihypoteesitestausasiakastyytyväisyysmittausprosessimielenmallitdata-analyysijidoka

    Arkisto