Hukka ja arvo vs. lean-tiede

Julkaistu 31.05.2018    Kirjoittanut Antti Piirainen  Tilaa RSS


Sanan selityksestä tekoihin

Elementit.pngHukan poistamisen ja arvonlisäämisen fantasia hokemin kuvaa tätä aikaa. Keskustelu keskittyy liiaksi selitykseen mitä hukka on, mitä arvo on.

Huomion kohteeksi voisi ottaa sen, mitä organisaation tulee saada aikaan. Ensimmäinen askel on siirtyä subjektiivisesta keskustelusta objektiivisiin numeraalisiin mittareihin.

Numeraalisia mittareita ei kannata keksiä itse. Kannattaa käyttää yleisesti käytettyjä toimintaa ohjaavia ja kuvaavia suureita. Toimintaa kuvaaville mittareille löytyy mallit.

Esimerkiksi, jos organisaation tavoitteena on lyhentää jaksoaikaa (läpimenoaikaa) tarjoaa tehdasfysiikka (operaatiotieteet) meille mallin, joka selittää mistä jaksoaika koostuu.

Jaksoaika summa ajoista, jotka ovat:

  1. siirtoaika (tehtävän työn siirtoon käytettävä aika – suunniteltu tai suunnittelematon hukka*) tai arvo*))
  2. jonoaika (kertyvä työ – operaatio ei kerkeä prosessoimaan – suunniteltu tai suunnittelematon hukka tai arvo)
  3. asetusaika (aina ei voi tehdä samaa työtä, työtä on vaihdettava – suunniteltu tai suunnittelematon hukka tai arvo)
  4. prosessiaika (jalostusarvoan muodostaminen - suunniteltu tai suunnittelematon arvo tai hukka)
  5. odotus erään aika (työ odottaa prosessointia – suunniteltu tai suunnittelematon hukka tai arvo)
  6. odotus erässä aika (työ odottaa lopun erän valmistumista – suunniteltu tai suunnittelematon hukka tai arvo)
  7. odotus sovitukseen aika (työodottaa sopivaa prosessointiaikaa – suunniteltu tai suunnittelematon hukka tai arvo)

*) hukan ja arvon määrä ja painoarvo voidaan liiketoiminnassa arvioida pitkällä aikavälillä tuotanto-/ palvelusysteemin päämäärän suhteen, ei irrallisena kokonaisuutena paikallisesti.

Edellä kuvattujen jaksoajan elementtien tunnistamisen jälkeen seuraavana tehtävänä on suorittaa analyysi, mikä aika vaikuttaa eniten ja on näistä kustannustehokkain tapa lyhentää jaksoaikaa. Kaikilla ajoilla on oma tarkoituksensa, ja sitä ei voi noin vain kutsua hukaksi ja poistaa. Ajan lyhentäminen ei välttämättä nosta arvoa asiakkaan silmissä saatikka nosta organisaation kannattavuutta.

Tieteellinen lähestyminen – lean-tiede

Tieteellinen lähestyminen auttaa ymmärtämään suoritusarvon muodostumisen ja ristiriidat tavoitteiden välillä. Tahtotila voi olla, että halutaan jaksoaikaa lyhentää, mutta samalla läpimenoa kasvattaa. Tahtotilojen ristiriidasta olen kirjoittanut useita artikkeleita ja pitänyt satoja luentoja. Yksi kirjoituksita, josta voisi lukea lisää ristiriidasta on Palvelu- ja tuotantoprosessin virtauksen parantaminen (http://www.qk-karjalainen.fi/fi/artikkelit/virtauksen-parantaminen/).

Lean monen muun kehityskonseptin tapaan on notkahtanut rajusti asian yksinkertaistamiseen. Sanonta, tehdään oikeita asioita oikeaan aikaan, on hyvä päämäärä, mutta keino se ei ole.

Leanin takaa löytyy viisi tärkeää mallia, joiden ymmärtäminen helpottaa huomattavasti tavoitteiden saavuttamista. Nämä samat viisi mallia ovat käyttökelpoisia niin palvelu kuin tuotteiden valmistamisessa.Mallit.jpg

  1. Kingmanin yhtälö – auttaa ymmärtämään jonojen muodostumista sekä kapasiteetin ja kysynnän suhteen suunnittelun ja ohjauksen tarpeen tärkeyttä

  2. Littlen laki – kuvaa jaksoajan muodostumisen sekä sitoo läpimenon, keskeneräisen työn ja jaksoajan riippuvuudet toisiinsa

  3. Kriittinen WIP ja Lean Zone – optimitilanne nykytilassa ja optimaalinen ”hukkataso" nykytilanteessa

  4. Bufferit – vaihtelua voidaan kompensoida kolmella keinolla (hukalla): aika (asiakas odottaa), varasto (osat ja materiaalit odottavat) ja kapasiteetti (kone, linja tai työntekijä odottaa)

  5. Varaston trade-off -käyrät – palveluasteen ja varaston välinen suhde

Lean-tieteeksi kutsutut mallit tarjoavat huomattavasti konkreettisemman lähestymisen kuin hukan poistamisen strategia.

 

“Eliminate Waste’ is a nonsensical slogan.”

“Hukan poistaminen on järjetön sanonta.”

- Shigeo Shingo -

 

Muista suunta – päämäärä – älä keskity tekemiseen

Toimenpiteiden toteuttaminen tulee sitoa organisaation päämääriin, pelkkä taktisella tasolla (prosessi) tai operatiivisella tasolla (toiminnoissa) suorituskyvyn parantamiseen liittyvät toimet eivät riitä. Kannattavuuden nostaminen vaatii organisaation edistymistä tai tuloksentekoa vaikeuttavien esteiden tunnistamisen ennen tekemistä. Tätä asia käsittelen tarkemmin artikkelissani Tulos vai toiminta (http://www.qk-karjalainen.fi/fi/artikkelit/tulos-vai-toiminta/).

Organisaatioiden suorituskyvyn parantamiseen on käytetty huikea määrä resursseja. Paljonko on saavutettu suorituskyvyn paranemista? Hukan poistaminen ja arvoa lisäämisen fantasiaa on suoritettu, mutta toivottavasti ei ole tehty vakavia virheitä ja hukattu aikaa sekä voimia tähän tuloksetta.

Tekeminen on tärkeää, mutta se ei ole päämäärä vaan halutaan tulosta. Ajattelu, opiskelu, uuden tiedon nälkä ja uuden osaamisen soveltaminen on vienyt yhteiskuntaa eteenpäin ennen ja vie varmasti jatkossakin.

 

 

Antti_90.jpg
Antti Piirainen
antti@qk-karjalainen.fi

 

Lähteet:

  1. Bicheno J., Hollweg M. 2016. The Lean Toolbox.
  2. Shingo, Shigeo, The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant Improvement, 1987, Productivity Press, 19.
  3. Wallace J. Hopp, Mark L. Spearman, Factory Physics, Third Edition, 2008

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

  • Leena Keskisaari-Kajaste

    Loistava artikkeli. Olen samaa mieltä tuosta fokuksesta

Tagipilvi

ParetotilastoparannusmenetelmäsitoutuminenDSDennustaminenoperaatiotutkimusISO 9001:2015tilastollinen päätöksentekotoiminnan lainalaisuudetprosessikuvausPDCAstabiiliSPCSigmadatan käsittelytiedonkeräämineninnovaatioOpetusmenetelmätkoesuunnitteluoeeDMADVBlack BeltaivoriihiTQMlainalaisuudetmittaussysteemitehollinen aikadatan keräysryhmittelykaavioTOCMinitabdatan käsittelyparannustoiminnan kehittyminenkuvaaminenEDAlajittelumielenmallitPDSA-ympyräIATF 16949FeigenbaumjärjestäminenvuodiagrammiROIVOCKingmanISO 9000ANOVAWheelerTaguchimonimuuttujatestiohjaussuunnitelmasekoitekoeryhmätyöskentelyriskinkartoitusShewharthypoteesitestausdatan laatuControl PlanHall of FameLittlen lakiturvallisuusasiakastyytyväisyysjohtamisjärjestelmäjaksoaikatoleranssiShingoLean Handbooktoiminnan laitkausaliteettiHarryL8-matriisiJatkuva parantaminensyy-seurauskaavioCrosbyISO 9001kalanruotokvantitatiiviset menetelmätCombanion by MinitabBalanced Scorecardsatunnaissyyluotettava mittausFactory PhysicspuhdistaminenparannusläpimenoaikaJohtaminenarvovirtadatan käsittelyasiakastyytyväisyyskorrelaatioDOEKatatäystekijäkoejidokaacceptance samplingprosessiCTPvaihteluTPSDesign for Six Sigmadata-analyysilaadunohjausLean Six Sigma Black Belthukan muodotLaatutyökalutsysteemisuorituskykymittarithypoteesitestiTPMuutiskirjeToyotaMSAGage R&RlaatustandardointiBody of KnowledgeCDAMarkkinointimittaaminenSix SigmaBig Datahyväksymisnäytteenottoriski5SDemonstraatiotqfdhävikkifunktioIATFVSMtehdasfysiikkalaatutaulutASQgurutDemingGagelaatutyökalutmuutosarvovirtakuvausparantaminenmonimuuttujakoemixturet-testiregressioanalyysiDMAICohjauskorttiIshikawatehokkuusreunalaadunkehittäjälaatu ratkaiseevalvontaMonte Carlosatunnainen vaihteluerityissyymittavirheideointihistogrammiPDSAValue Stream Mappingmuutoksen tuskaOpettaminen0-virheneukkarikoekustannussäästötCTQJuran8DongelmanratkaisuLaatukonferenssikoulutusmalliOhnolaadunparannusOFATLean-taloparannusmalliKingmanin yhtälöDFSSpaloautopeliHukkatyökalutlaatu SuomessapäämäärämalliohjausLean Six Sigmavaihtelun vaikutusLeanparannustoimintaarvovirta-analyysiasiakasTuottavuus5W2H BOKKaikakutilastomatematiikkalaadunhallintaMarkkinointiprosessimenetelmätMinitab 18parannuksen johtaminendatan luokitteluTätä on LeanDesign of ExperimentsAsiakastarveLaatujärjestelmämittausprosessijitnollavirheFMEAKaizenSPC-korttidataLean-visio

Arkisto