Johtajan LAATU

Julkaistu 20.04.2016    Kirjoittanut Eero E. Karjalainen  Tilaa RSS

 

Johtajan LAATU on ensisijassa pyrkimystä parempaan liiketoimintaan ja organisaation tulokseen. Keskeinen kysymys on, miten tähän suuntaan voidaan edetä. Mikä on visio ja strategia? Mitä lähestymistapoja ja menetelmiä pitäisi käyttää.

Kone Oyj:n entinen toimitusjohtaja Matti Alahuhta toteaa mainiossa kirjassaan "Johtajuus"/1/ viisi keskeistä kehitysohjelmaa, joilla perusasiat laitettiin kuntoon – asiakaslähtöisyys, erinomaisuus tuotteissa ja palveluissa, toiminnallinen erinomaisuus, globaalin ostotoiminnan vahvistaminen ja liukuporrastoiminnan kilpailukyvyn parantaminen. Erityisesti painopisteinä olivat laatu, turvallisuus ja erinomainen palvelu.

Tulokset ovat puhuneet. Nämä kehittämiskohteet TOIMIVAT ja johtivat "Johtajan LAATUUN" ja tietysti myös kirjaan Johtajuus!

Mitä menestyvistä yrityksistä on opittu viimeisten vuosikymmenten aikana?

Onko Matti Alahuhdan ja Koneen valitsemat visio, strategia ja kehittämiskohteet poikkeus vai muodostavatko ne osan yleispätevistä tekijöistä, jotka selittävät organisaatioiden menestymisen?

Tri J. M. Juran ja J. DeFeo luettelee kirjassaan "Juran's Quality Handbook"/2/ kymmenen keskeistä laatu- ja prioriteettitekijää, joista muodostuu menestyksen strategia ja ohjelma.

  1. Asiakkaiden ja laadun pitää olla huippuprioriteetilla
  2. Johtajien pitää luoda erinomaista suoritusarvoa tavoitteleva järjestelmä
  3. Johtajien pitää tehdä laadusta strateginen prioriteetti
  4. On jatkuvasti arvioitava parhaita käytäntöjä omiin tuloksiin
  5. On sitouduttava jatkuvaa innovointiin ja prosessin parannukseen
  6. On tarjottava koulutusta laatujohtamisesta, menetelmistä ja työkaluista
  7. On luotava koko organisaation kattava laadun varmistus
  8. On luotava projekti projektilta yhä monitaitoisempia ja -osaavampia tiimejä.
  9. On annettava työntekijöille mahdollisuuksia parannukseen
  10. On uudistettava sitoutuneisuus ensiluokkaiseen laatuun

Edellä mainituilla tekijöillä on hämmästyttävä yhtäläisyys Matti Alahuhdan mainitsemien tekijöiden kanssa.

1. Asiakkaiden ja laadun pitää olla huippuprioriteetilla

Asiakastyytyväisyys ja asiakaskokemus on oltava keskeinen operatiivinen tavoite, joka on kirjoitettu visioon ja strategisiin suunnitelmiin. Tämä on oltava myös kirjoitettuna yrityksen politiikkoihin ja mittareihin.

Organisaatio, joka sitoutuu lujatahtoisesti toimittamaan korkealaatuisia tuotteita ja palveluja, voittaa suoritusarvoissa ne, jotka eivät näin tee.

2. Johtajien on luotava erinomaista suoritusarvoa tavoitteleva järjestelmä

Kaikki organisaatiot, jotka tavoittelevat erinomaisia tuloksia, tekevät sen aina systemaattisella parannusohjelmalla tai systemaattisella muutosmallilla. Tämä ohjelma ja malli mahdollistaa koko organisaationlaajuisen läpimurtoparannuksen. Laatu ei synny sattumalla. Se vaatii vahvan organisatorisen panoksen – ohjelman ja mallin.

3. Johtajien pitää tehdä laadusta strateginen prioriteetti

Liiketoimintasuunnitelmassa on oltava laatutavoitteet ja mittaristot vuosi vuoden jälkeen. Laadun mittaamisesta on viimeaikoina keskusteltu paljon erityisesti yliopisto ja koulumaailmassa sekä korostettu sen vaikeutta. Laadun mittaaminen on aina helppoa, kun laatu on määritelty! Jos määrittely, prioriteetit ovat epäselvät tai hämärät ja jatkuvasti muuttuvat, mittauskin on vaikeaa ja parannus mahdotonta.

4. On jatkuvasti arvioitava "parhaita" käytäntöjä omiin tuloksiin

Tämä kilpailulähestymistapa on mukana siksi, että tavoitteita asetettaessa huomioidaan ne erinomaiset tulokset, jotka muut ovat jo saavuttaneet ja näin ovat mahdolliset saavuttaa. Globaali kilpailu haastaa meitä tässä. Organisaatio sokeutuu helposti oman suorituskyvyn suhteen. Kaikki autoilijat ovat ajotaidoiltaan keskiarvoista autoilijaa parempia! Suomalainen maailman ahkerin, osaavin jne.!

5. On sitouduttava jatkuvaa innovointiin ja prosessin parannukseen

Liiketoimintasuunnitelma on avattava niin, että se sisältää tavoitteet parannukselle. On tunnistettava, että laatukäsite on liikkuva tavoite; siksi parannusprosessille ei ole päätepistettä.

6. On tarjottava koulutusta laatujohtamisesta, menetelmistä ja työkaluista

Koulutus on laajennettava laatuosaston ulkopuolelle koskien kaikkia funktioita ja tasoja mukaan lukien ylemmät johtajat. Laadun universaalit "lainalaisuudet", menetelmät ja työkalut, laadun tekemisen perusasiat, on opetettava. Ne eivät ole itsestään selviä ja eikä niitä ole kouluissa ja yliopistoissa opetettu! Valitettavasti näin Suomessa.

7. On luotava koko organisaation kattava laadun varmistus

Yrityksen fokus on oltava prosessien parannuksessa ja tuotteiden ja palvelujen varmennuksessa niin, että kaikki organisaation tuottamat ja toimittamat tuotteet, palvelut ovat korkeaa laatua jatkuvasti päivästä toiseen. Jotta tämä toteutuisi, niitä tuottavat prosessit ja funktiot on oltava myös kyvykkäät joka päivä ja niitä on jatkuvasti parannettava.

8. On luotava projekti projektilta yhä monitaitoisempia ja -osaavampia tiimejä

Monitaitoiset ja -osaavat tiimit ovat avain luotaessa läpimurtoja olemassa oleviin suoritusarvoihin. Tiimit on saatava omaksumaan tärkeysasteen asettelun, jossa organisaation tulokset ovat etusijalle ennen oman funktion, prosessin tai työpaikan tavoitteita. Tämän jälkeen on aika laajentaa tämän priorisointi toimittajiin ja asiakkaisiin ja asettaa nämä etusijalle. Näiden tiimien fokus on muutamassa harvassa "vital few"/3/ parannusmahdollisuudessa, jotka parantavat liiketoiminnan tulosta, johtajan LAATUA ja johtajan vastuulla ja valvonnassa.

9. On annettava työntekijöille mahdollisuuksia parannuksiin

Tämä kohta sisältää sekä koulutuksen että työntekijöiden valtuuttamisen osallistua suunnitteluun ja parannukseen, jotka koskevat lukuisia käyttökelpoisia "useful many"/3/ mahdollisuuksia. Työntekijät parantavat omia työolosuhteita jatkuvalla parannuksella. Jatkuvan parannuksen motivaatiota pidetään yllä tunnustusten ja palkkioiden avulla ja niiden käyttöä suunnataan kohti muutoksia, joita yrityksen laatuvallankumous, erinomaisuus vaatii.

Yrityksen on kehitettävä mittaukset niin, että ne mahdollistavat ylemmälle johdolle seurata ja suunnata työntekijöiden edistymistä kohti asiakastyytyväisyyden parantamista, kilpailukykyä, laadun parannusta jne. Ylimmän johdon on huomioitava laadun johtamisessa tunnustuksen annon tärkeys. Tätä ei saa delegoida muille.

10. On uudistettava sitoutuneisuus ensiluokkaiseen laatuun vuosi vuodelta

Joka vuosi kilpailu ja teknologia tuo jatkuvasti uusia asiakastyytyväisyyden tasoja ja samalla vie pohjaa jo saavutetulta laadulta, erinomaisuudelta. Vuosittainen katselmus tuotteiden ja palvelujen edistymisestä ja suoritusarvosta varmistaa tavoitteet, jotka ovat suoritusarvoltaan korkeammalla tasolla kuin nykyinen laatutaso. Ensimmäinen askel tulla laatujohtajaksi vaatii, että johto ymmärtää ja osaa toimenpiteet, jolla luodaan laatukulttuuri. Vain vahvan laatukulttuurin omaava organisaatio onnistuu uudistamaan vuosi vuodelta itsensä.

Miksi yritykset eivät onnistu toteuttamaan voittajastrategioita?

Laadun johtaminen poikkeaa merkittävästi muista samaan liiketoiminnalliseen erinomaisuuteen tähtäävistä parannusohjelmista. Näissä muissa ohjelmissa johtoa ei niinkään kiinnosta muu kuin tavoitteiden asettaminen ja tulosluvut (tavoitejohtaminen). Laatu ja erinomaisuus perustuu kausaliteettiin, prosessiin ja systeemiin ja näiden kehittämiseen yhdessä tuloksen kanssa.

Laadun johtamisessa tunnistetaan avainprosessit ja näihin vaikuttavat parametrit ja kaikkialla toimivat yleispätevät universaalit konseptit, joiden avulla laatua on johdettava. Prosessit, universaalit, menetelmät integroidaan organisaation strategiseen suunnitteluun.

Oleellista on, että vaikutetaan syyhyn eikä seuraukseen (tulokseen)! Laatujohtaminen on kausaliteettioppi - systeemit ja prosessit synnyttävät tulokset. Systeemit ja prosessit on optimoitava parhaan suorituskyvyn omaaviksi. Suorituskyky määrää erinomaisuuden ja laadun.

Universaalit laatujohtamisen prosessit ja konseptit

Universaalit laatujohtamisen konseptit ovat ajattomat. Universaalin rinnakkaisia nimiä ovat: säännöt, reseptit, lait, mallit, algoritmit, kuviot jne. Ne sopeutuvat jatkuvassa muutostilanteessa olevien prosessien vasteisiin ja kriiseihin.

Ehkä tässä on syy, miksi niin harva yritys onnistuu laatustrategioissaan. Tavoitteet ovat, mutta epäonnistutaan totutuksessa. Ei tunneta universaaleja. Ei tunneta prosesseja, jotka mahdollistavat erinomaisuuden.

Tri J. M. Juran "keksi" laadun universaalit. Hän oivalsi 1900-luvun alkupuolella kaksi kantavaa ideaa

  1. Yleispätevät eli universaalit konseptit
  2. Teorian ja faktan erottamisen toisistaan

Yleispätevä konsepti voidaan esittää helposti kuvien ja algebran avulla.

Banaanit ja omenat.jpg

1 banaani + 2 banaania = 3 banaania. Miten on mansikoiden laita? Olisiko se 5 mansikka + 5 mansikkaa = 10 mansikkaa? Mikähän on universaali?

Kaava.jpg

Olkoon x mikä tahansa, tämä yleistys pätee (1+2=3 tai 5+5 =10).

Olkoon yritys x mikä tahansa, aina pätee sama universaali prosessi ohjaukseen, läpimurtoon (parannukseen) ja laadun suunnitteluun.

Tri J. M. Juran keksi "universaalit" (1954, 1964, 1986).

I. Ohjauksen universaali (1954) – prosessi, jolla estetään yllättävät muutokset (quality control). Säätötekniikan yleinen periaate!

II. Läpimurtoparannuksen universaali (1964), joka tunnetaan nykyisin Lean Six Sigmana (quality improvement). Parannuksen yleinen periaate!

III. Laadun suunnittelun universaali (1986) strategiselle ja tuote ja palvelutasoille (quality planning). Innovaation yleinen periaate!

I. Kuinka voidaan ohjata päivittäistä toimintaa niin, että tulokset säilyvät ja sähläystä ja hukkaa on mahdollisimman vähän? Toimiiko ohjaus niin kuin sen pitäisi? Miten säätö, palautelenkki toimii? Ovatko ihmiset itse-ohjattavuuden tilassa? Miten prosessi stabiloidaan? Mikä on SPC?

II. Miten luodaan erinomaisuus läpimurtoprosessissa? Kuinka yleensä saadaan parannus aikaan? Mihin perustuu Lean ja Six sigma? Mikä on universaali prosessi./3/

III. Kuinka tapahtuu asiakaslähtöinen tuotekehitys? Miten asiakas huomioidaan tuotteiden ja palvelujen suunnittelussa? Onko suunnittelu todella asiakaslähtöistä vai onko se vain "vanhaa" tuotesuunnittelua?

Edellä olevat kolme universaalia muodostavat suunnittelun, ohjauksen ja parannuksen yleispätevän universaalin pohjan, jotka on sovellettavissa kaikkiin palvelu ja tuotanto-organisaatioihin.

Jokaisessa organisaatiossa nämä yleispätevät, universaalit, prosessit olisi tunnettava ja toimittava niiden periaatteiden mukaisesti aivan kuten me toimimme fysiikan, sähköopin, biologian, matematiikan jne. yleispätevien lakien ja oppien pohjalta. On viisasta käyttää tutkittua tietoa hyväksi. Se takaa vaikuttavan tuloksen.

Meillä on liikkeenjohdon ja laadun puolella menetelmiä, joiden yleispätevyyttä ja toimivuutta ei ole voitu osoittaa. Näiden menetelmien soveltamisessa on oltava huolellinen ja ennen käyttöä on jokainen menetelmä ja sen vaikuttavuus testattava koesuunnittelu- (DoE, Taguchi) ja PDCA -menetelmällä.

Tri Joseph Juran myös huomasi, että kolme universaalia – suunnittelu (planning), ohjaus (control) ja parannus (improvement) olivat keskinäisriippuvuudessa. Tätä kuvaamaan syntyi kuuluisa Juranin Trilogia/4/.

Juran Trilogy.jpg
Kuva 2. Organisaation yleispätevät prosessit ja niiden keskinäisvaikutukset

Juranin trilogia® ja yleispätevät prosessit voidaan kuvata myös Demingin PDCA-ympyrällä. Ympyrä esiintyy myös kuvassa 2: P=Quality Planning, D=Quality Control, C=Quality Improvenent, A=Lessons Learned.

Tämä "ei-rekisteröity" lähestymistapa on omaksuttu uudessa ISO 9001:2015 standardissa. (Ehkä juuri sen takia, että PDCA ei ole tuotemerkki.)

ISO 90012015.jpg
Kuva 3. Organisaation yleispätevät prosessit ISO 9001:2015 terminologialla

Seuraavassa artikkelissa käsitellään tarkemmin uutta ISO 9001:2015 standardia, laadunhallintajärjestelmää (Quality management System) ja sen uusia ja muuttuneita vaatimuksia laadun johtamiselle.

Yhteenveto

Johtajan laatu on toteuttaa strategioissa määritellyt erinomaisuuteen ja kestävään kehitykseen tähtäävät suunnitelmat. Parhaiten tämä tapahtuu laadun yleispätevien universaalien, "lainalaisuuksien" pohjalta soveltamalla niitä omaan organisaatioon.

Universaalit ovat käsitteellisiä "ylätason kuvauksia" siitä, kuinka asiat etenevät ja mitä niissä on huomioitava. Ne muodostavat toiminnan rungon, peruspilarit. Ne eivät ole itsestään selviä. Ne eivät ole helposti jokaisen johtajan keksittävissä kuten fysiikan, kemian tai matematiikan laitkin todistavat. Ilman näitä universaaleja sääntöjä voi toimia, mutta huomattavasti alhaisemmalla suoritustasolla ja kilpailukyvyllä.

Johtajan tehtävänä on vaatia ja valvoa, että universaaleja prosesseja noudatetaan ja toimitaan niiden mukaisesti, mutta tietysti ennen tätä kyseiset yleispätevät prosessit olisi myös tunnettava ja ymmärrettävä niiden arvo johtajan LAADULLE.

 

Eero_E_Karjalainen.jpg
Suomen Laatuyhdistyksen kunniajäsen
DI Eero E. Karjalainen
eero@qk-karjalainen.fi

 

Lähteet:

  1. Matti Alahuhta: Johtajuus –kirkas suunta ja ihmisten voima, 2015
  2. J.M. Juran, J.A. DeFeo: "Quality handbook – The Complete Guide to performance excellence" 2010
  3. Eero E. Karjalainen: www.qk-karjalainen.fi/fi/artikkelit/parannanko-liiketulosta (2.3.2016)
  4. www. Juran.com/elifeline: The Universal Sequences of Quality Planning, Quality Control and Quality Improvement

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

    Tagipilvi

    ohjausIATF 16949datan käsittelyTuottavuusJohtaminenTätä on Leanhyväksymisnäytteenottokausaliteettijaksoaikat-testiTPMlaatutoiminnan lainalaisuudetkorrelaatioSix SigmaIATFkoesuunnitteluluotettava mittausOhnoKataFactory PhysicsmuutoslaadunkehittäjäHall of FameValue Stream MappingparannusmalliqfdHukkapaloautopeliparannustoiminnan kehittyminenlaadunhallintahypoteesitestausLaatukonferenssiMinitabvuodiagrammioeeneukkarikoeBig DataCTPDemonstraatiotryhmittelykaavioTaguchiinnovaatioLaatutyökalutasiakastyytyväisyysuutiskirjeMSAPDCAMarkkinointiOFAThävikkifunktioToyotaCrosbylainalaisuudetL8-matriisiarvovirtakuvausLaatujärjestelmäsatunnaissyyKingmandatan luokitteluLean-visioDMAICJuranvalvontaAsiakastarveVOCDFSSISO 9001ShingoIshikawakustannussäästöttiedonkerääminenCTQdatan käsittelysuorituskykymittaritasiakastyytyväisyyssyy-seurauskaavioparannusTOCdata-analyysiPDSA-ympyräROIennustaminenControl PlantilastojohtamisjärjestelmäturvallisuusEDAmittaaminenparannusmenetelmäMarkkinointiprosessidataDOELean Six SigmaarvovirtaDesign of ExperimentsDMADVvaihtelun vaikutustyökalutmixtureLeanarvovirta-analyysiFeigenbaumacceptance samplingLean Handbooklaatu SuomessalajitteluhistogrammisysteemitehdasfysiikkajärjestäminengurutjitkuvaaminenoperaatiotutkimusVSMsekoitekoemittaussysteemi8DprosessiDemingkalanruotoLean-taloHarrymonimuuttujatestilaadunohjausmuutoksen tuskalaatutyökalutideointiCDAhukan muodotstabiilidatan laatujidokaparannustoimintaasiakasprosessikuvausriskinkartoitusohjaussuunnitelmaSPC-korttiriskiLittlen lakilaatutaulutlaadunparannustilastomatematiikkaASQtäystekijäkoeShewharttoleranssimenetelmätdatan keräysBody of KnowledgemonimuuttujakoeläpimenoaikaTPSmielenmallitmittavirhestandardointiPDSAdatan käsittelyBlack BeltISO 9001:2015BOKBalanced ScorecardohjauskorttiaivoriihivaihteluLean Six Sigma Black BeltANOVAregressioanalyysimalliparantaminen5W2H satunnainen vaihtelukvantitatiiviset menetelmäterityissyysitoutuminenryhmätyöskentelyOpetusmenetelmätongelmanratkaisuSigmaISO 90005SOpettaminenpuhdistaminen0-virheKingmanin yhtälömittausprosessiParetolaatu ratkaiseeDesign for Six SigmanollavirhetehokkuusreunaWheelerhypoteesitestiFMEAGageparannuksen johtaminentehollinen aikapäämäärämallitilastollinen päätöksentekoKaikakuSPCJatkuva parantaminen

    Arkisto