Kokonaisvaltainen lähestyminen toiminnan kehittämisessä

Julkaistu 10.01.2019    Kirjoittanut Antti Piirainen  Tilaa RSS

 

Viimeisin vuosikymmen on auttanut ymmärtämään ja piirtämään, mitä on kokonaisvaltainen toiminnan kehittäminen. Taakse on jätetty yksittäisten menetelmien tai konseptien puolesta puhuminen. Konseptit ovat näyttäneet kyntensä ja asemoituneet paikalleen.

Holistinen_lähestymistapa.jpg

Sana kokonaisvaltainen eli holistinen jo sinänsä kuvaa, että yksittäisellä menetelmällä tuskin pärjätään. Tämä päätee kehitystoimintaan siinä missä esimerkiksi liikenteeseenkin. Et selviä joka paikassa polkupyörällä (järkevästi), jos alueena on koko tellus. Tarvitaan kaikki menetelmät ryömimisestä lentokoneisiin ja sukellusveneisiin. On naivia ajatella, että yhdellä menetelmällä saavutat huiput ja notkelmat.

Tilastollinen prosessinohjaus, Tehdasfysiikka, Lean, Six Sigma, ongelmanratkaisutekniikat ja laadunhallintajärjestelmät tukevat kaikki toisiaan yrityksen tai organisaation ponnistellessa eteenpäin kohti päämäärää. On kiusaus valita yksittäinen konsepti ja rummuttaa sitä eteenpäin ja uskoa, että tämä on ratkaisu kaikkeen, koska siltä tuntuu. Vastaus on, että ei ole.

On otettava jatkuvasti askeleita eteenpäin ja uskallettava katsoa mitä uutta näkökulmaa, oman ymmärryksen laajennusta, uudet tekniikat tuovat tullessaan.

Kuva1.png

Itse olen saanut toimia noin kaksikymmentä vuotta tämän kokonaisuuden parissa. 2000-luvun alussa, kun opiskelin Six Sigmaa ja opin, luulin tietäväni paljon. Kun olen sinnikkäästi ja jatkuvasti opetellut uutta, huomaan aina viiden vuoden välein taaksepäin katsoessani, että mitä kaikkea edellinen viisi vuotta on tuonutkaan tullessaan. Huikeeta. Asiat jäsentyvät ja hakevat paikkansa.

Tätä on Lean parhaimmillaan, toteaa Lean Strategy -kirjassa sen kuuluisat ja arvostetut auktoriteetit. Lean -strategia on oppimisella kilvoittelua. Kehittämällä yksilön kyvykkyyttä oppia näkemään olemassa olevasta, miten asiat voidaan tehdä paremmin ja tuottavammin.

Menetelmät ovat kietoutuneet toisiinsa. On vaikeaa kirjoittaa kokonaisuus auki yhdellä kertaa. Ei voi sanoa yhtä tärkeää asiaa, mutta seuraavana yritän kiteyttää menetelmät ja niiden päämäärät yhteen. Tämä on vaarallinen tehtävä, koska monimutkaisten asioiden yksinkertaistaminen monimutkaisessa maailmassa on meidän ihmisten perisynti ja halu. Asiat ovat juuri niin monimutkaisia kuin ovat, eivät yhtään monimutkaisempia tai yksinkertaisempia.

Kun keskustellaan kokonaisuudesta, ei systeemin osien keskinäisvaikusta voi aliarvioida. Täytyy ymmärtää systeemin osat, niiden riippuvuussuhteet toisiinsa ja näiden vaikutus päämäärään. Liiketoiminnassa päämäärän antaa yrityksen päämäärä, jonka asettaa omistajat ja hallitus. Tämän päämäärän suhteen täytyy tehdä analyysi, mitä pitää tehdä ja minne toimenpiteet pitää kohdistaa. Palvelu- ja teollisuusympäristössä tehdasfysiikka auttaa operaatioiden osalta analyysissä, tilanteen rauhoittamisessa ja parannuspaikkojen löytämisessä.

Vaihtelun ymmärtäminen on tuonut merkittävän pohjan toiminnan kehittämiseen. Vaihtelun jakaminen systeemiperäiseen ja systeemin ulkopuoliseen vaihteluun on tärkeintä. Vaihtelua tulee organisaatioon sisältä ja ulkoa päin. Shewhartin kuvaaman tilastollisen prosessin ohjauksen (SPC – Statistical Process Control) ymmärtäminen auttaa ymmärtämään vaihtelun ja kohteen dynamiikkaa, mutta on samalla merkittävä tekijä ohjatessaan johtamista ja tarvittavia parannus-/korjaus- ja säätötoimenpiteitä. SPC on aliarvostettu ja -ymmärretty, josta seuraa monia mokia.

Uuden tiedon luominen on aina kiehtonut ihmistä, ja kiehtoo varmasti myös kehitysihmisiä. Kysymykset mikä, miksi ja kuinka paljon jokin vaikuttaa haluttuun asiaan ovat keskeisiä. Nämä kysymykset liittyvät testaamiseen, tehokkaaseen vertailuun, ja ovat parantamisen kulmakivi. Joskus riittää, että koe on yhden muuttujan testi, mutta usein, siis todella usein, läpimurto vaatii monimuuttujatestausta, suunniteltuja kokeita. Six Sigma tarjoaa keinoja edellä esitettyjen kysymysten asettamiseen sekä testaamiseen. Tavoitteena on huikea suorituskyky, joka mahdollistaa virtauksen. Six Sigma on kansainvälisesti hyväksytty, josta on ISO -standardi ja se tarjoaa keinoja tuotteen ja prosessin parantamiseen.

Lean tarjoaa ajatusta ja konsepteja johtamiseen, mutta toki nipun työkaluja. Ihmisiä pitää johtaa joko löysästi tai pikkutarkasti riippuen tilanteesta ja ihmisestä. Psykologia, yhdessä asianyhteyden ymmärtämisen kanssa, on tärkeä osa nykytilan ylläpitoa ja parantamista. Toiminnan saavuttaessa riittävän suorituskyvyn, voidaan Lean -työkaluilla opettaa tekijää ja konsepteilla kehittää prosesseja.

Usein täysin aliarvostettu nykytilan rauhoittaminen, stabilointi, siis ennustettavuuden takaaminen on tärkeä osa toiminnan kehittämistä. Tämä ei toki tarkoita, että joka paikkaan aletaan kirjoittamaan ohjeita tai vakioimaan toimenpiteitä. Hoerl ja Snee esittävät kirjassaan Leading Holistic Improvement with Lean Six Sigma 2.0 radikaalin muutoksen perinteiseen laadunhallintaan, että hallinnan tarve alistetaan parannuksen alle. Tämä tarkoittaa käytännössä: jos liiketoiminnan päämäärien suhteen havaitaan ja voidaan osoittaa, että ongelma on ei-ennustetavuus ja se johtuu hallinnan puutteesta, otetaan hallinta parannuksen kohteeksi.

Olen ilokseni havainnut, että ihmiset, jotka lähestyvät asiaa useista näkökulmista ovat aikaansaavia ja näkevät ongelmien syyt nopeasti. Liian yksipuoleinen näkemys kehitystyötä tukevista konsepteista, johtaa helposti liian yksipuolisiin keinoihin ja tekemiseen ilman tulosta. Omistajat ja hallitus tuskin haluavat tekemistä vaan tulosta. Käytännönratkaisut eivät ole monimutkaisia, vaikka oppimispolku ja harjoittelu voi olla monimutkaista ja hankalaa. Oppi ottaa aikansa.

 

Antti_90.jpg
Antti Piirainen
antti@qk-karjalainen.fi

 

P.S. Jouduin jättämään tästä kirjoituksesta monta yksityiskohtaa pois. Palaan näihin tai jos haluat kommentoida, odotan innolla kommenttiasi. Seuraavassa kirjoituksessa käsittelen Art Smalleyn jaosta ongelmat neljään luokkaan.

 

Lähteet:

  1. M. Balle, D. Jones, J.Chaize, O.Fiume. 2017. The Lean Strategy - Using Lean to Create Competitive Advantage, Unleash Innovation, and Deliver Sustainable Growth
  2. R. Snee, R. Hoerl. 2018. Leading Holistic Improvement with Lean Six Sigma 2.0
  3. G.J. Langley, R. D. Moen, K. M. Nolan, T. W. Nolan, 2009. The Improvement Guide - A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance, Second Edition
  4. W. J. Hopp, M. L. 2008. Spearman, Factory Physics, Third Edition

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

  • Antero Tamminen

    Moi,

    Hyviä nämä teidän artikkelit, kiitos !

    On helppoa yhtyä näkemykseesi työkalujen merkityksestä, kaikella on paikkansa ja kaikki toimivat kunhan ongelma on oikea. Vasaralla pitää lyödä naulaa ja sahalla kaadetaan puu :)

    Yritämme täällä terästehtaalla saada kaikki ihmiset mukaan kehittämiseen eli havaitsemaan poikkeamia, nostamaan niitä esille ja korjaamaan niitä silloin kun ne ovat vielä pieniä. Kutsun tätä Daily Steering-prosessiksi tai trouble shootting eli NYKYTILAN ylläpidoksi. Toiminnan vakiointi on tärkeää, koska sen päälle voidaan tehdä Päivittäistä parantamista. Tätä emme vielä ymmärrä (ainakaan laajasti) ja kuvittelemme yleisesti, että Päivittäinen johtaminen johtaa Jatkuvaan parantamiseen. No, oikeaan suuntaan kuitenkin mennään.
    Ette ole vielä lanseeranneet TOYOTA Kata-pakettia tai TWI-kokonaisuutta. Näillä voisi olla kysyntää. Toinen kokonaisuus mikä kiinnostaisi, ainakin meitä on IATF-käytännössä eli ei työkaluina vaan kokemuksina ja käytäntöinä.

  • Antti Piirainen

    Hei,

    Kiitos kommentistasi Antero.

    Päivittäinen johtaminen (Daily Management) sekoittuu yleensä tiedotukseen ja leadershipiin. Daily Management on nimensä mukaisesti juuri asioiden johtamista. Tavoitteena on pitää kohde ennustettavana (nostaa esim. problem solving ja troubleshooting tarpeet) ja tunnistaa mahdolliset suorituskyky vajaukset (parannustarpeet).

    KATA-malli pitää sisällään parannuskatan ja valmennuskatan. Me olemme pääasiassa erilaisten tekniikoiden opettamiseen erikoistunut yritys, eikä johtamiseen. Johtaminen on oma kuvionsa ja valmentaminen tässä sivussa. Näen, että ongelma ei välttämättä aina ole johtamisessa, vaikka se siinä näkyy, vaan kyvyssä nähdä asioita ja riippuvuussuhteita. Tämän vuoksi sisällön tarjoaminen valmennukseen ja johtamiseen on koettu enemmän näin insinöörivetoiselle porukalle paremmaksi. Demingiä mukaillen, ymmärrys systeemistä, vaihtelusta, tiedon luomisesta yhdessä psykologisten mallien ohella on tärkeä osa muutoksen toteutuksessa. Todellinen muutos voi tapahtua, jos tapa ajatella ja hahmottaa maailmaa muuttuu, ei patistamalla. Valmentaminen on tärkeä osa tätä, mutta ei ainoastaan tätä. Toki puhumme tämän tärkeydestä, mutta emme ole johtamisen koulutusyritys. Ihmisten arvostaminen, kunnioitus ja heille sopivien haasteiden antaminen on tärkeä osa, ja tämä liittyy niin päivittäisen tason ylläpitoon kuin parantamiseenkin.

    Parannuskatasta puhumme paljonkin ja tässä on tärkeä erottaa, että siinä juuri puhutaan parantamisesta, ei stabiloinnista ja korjaamisesta. Se on proaktiivinen malli. Nämä näkee menevän usein sekaisin.

Tagipilvi

Balanced ScorecardMonte CarloDSDFactory PhysicslaatuCombanion by Minitablajitteluneukkarikoeohjauskorttidatan laatuCDAToyotaJohtaminenHukkasysteemiSPC-korttiLittlen lakidataBig Datalaatu ratkaiseehävikkifunktioLaatutyökalutBOKhukan muodotsyy-seurauskaavioLean Handbookideointidata-analyysikoulutusMarkkinointiprosessiVSMprosessiShingoasiakastyytyväisyyskorrelaatioLaatukonferenssivalvontamuutosryhmätyöskentelyASQinnovaatiokoesuunnittelutiedonkerääminenTPMmielenmallittoleranssiBody of Knowledgetoiminnan laitTaguchijitBlack BeltJatkuva parantaminennollavirheoperaatiotutkimusprosessikuvausControl PlanhypoteesitestilainalaisuudetlaatutyökalutDFSSLeanMarkkinointisatunnainen vaihteluluotettava mittausHarryriskinkartoitus5SmittaussysteemiISO 9001Minitab 19työkalutPDSA-ympyräjidokalaadunhallintaFeigenbaumlaatu Suomessagurutdatan keräysSPCtoiminnan lainalaisuudetpuhdistaminenTPShyväksymisnäytteenottot-testiSigmamittaaminenkuvaaminenuutiskirjeacceptance samplingtilastollinen päätöksentekodatan käsittelyKaikakusatunnaissyyparannuksen johtaminenturvallisuusmittavirheKaizenCrosbylaadunohjausriskidatan käsittelyShewhartLean Six SigmaOhnoKingmanin yhtälöPDCAMinitabaivoriihiIATFsekoitekoeWheelerongelmanratkaisuGagedatan käsittelyROICTPDesign for Six SigmaLean Six Sigma Black BeltIATF 16949qfdEDAOpettaminenparannustoimintaTuottavuusTätä on LeanPDSAohjaussuunnitelmaIshikawakausaliteettidatan luokitteluarvovirtakuvausValue Stream Mappingkalanruoto0-virhekustannussäästötKatasuorituskykymittaritMinitab 18Hall of FameParetotehokkuusreunamuutoksen tuskalaatutaulutLean-visiopaloautopelivaihtelun vaikutuslaadunparannushistogrammiDMADVSix SigmaryhmittelykaavioTQMANOVAerityissyyJuran8DVOCvaihtelutekoälymixtureDOEFMEAL8-matriisiISO 9000OFATmittausprosessitilastomatematiikkamonimuuttujatestilaadunkehittäjäGage R&RtäystekijäkoestabiilioeejärjestäminenparannusmalliAsiakastarveISO 9001:2015Lean-taloohjausregressioanalyysiarvovirtaCTQMSADesign of Experimentsparannustoiminnan kehittyminenjohtamisjärjestelmäasiakastyytyväisyysKingmanmenetelmättilastotehollinen aikaDemonstraatiotarvovirta-analyysitehdasfysiikkahypoteesitestaussitoutuminenDMAICpäämäärämalliDemingkvantitatiiviset menetelmätLaatujärjestelmämonimuuttujakoeennustaminenasiakasOpetusmenetelmätTOCvuodiagrammi5W2H malliparantaminenparannusläpimenoaikajaksoaikastandardointiparannusmenetelmä

Arkisto