Kysyntä, jota emme halua

Julkaistu 21.10.2021    Kirjoittanut    Tilaa RSS



Ihmiset.jpegTämä artikkeli käsittelee asiakaspalvelua ja erityisesti keskitettyjä ns. back-office- ja palvelukeskustoimintoja.

Asiakaspalvelutoimintojen keskittäminen mahdollisimman suuriksi kokonaisuuksiksi on ollut muodissa jo pidemmän aikaa. Asiakaspalvelu tässä yhteydessä sisältää perinteisen asiakaspalvelun lisäksi muun muassa erinäisiä taloushallinnon ja HR:n toimintoja. Keskittämisellä pyritään tietenkin käyttämään olemassa olevat resurssit mahdollisimman tehokkaasti, mutta samalla ajaudutaan monesti ongelmiin asiakkaan kokeman palvelutason suhteen.

John Seddon, brittiläinen työpsykologi, on pitkään tutkinut organisaatioiden toimintaa ja syitä erilaisten muutoshankkeiden (eli nykyisin muodikkaasti transformaatioiden) epäonnistumiselle. Hän on urallaan keskittynyt palvelutuotannon ongelmiin, palvelukeskuksiin ja julkisiin palveluihin.

Seddonin ajatuksiin ovat suuresti vaikuttaneet amerikkalainen laatuguru W. Edwards Deming ja Toyotan tuotantojärjestelmän isäksi kutsuttu Taiichi Ohno. Seddon onkin useissa yhteyksissä korostanut systeemiajattelun tärkeyttä ja toisaalta vastustanut työkalujen sokeaa käyttämistä ilman riittävää ymmärrystä niiden tarkoituksesta.

Seddonin ehkä tunnetuin löydös on niin kutsuttu häiriökysyntä (failure demand), joka määritellään kysynnäksi, joka aiheutuu kyvyttömyydestämme tehdä jotain tai tehdä jotain oikein asiakkaan näkökulmasta. Eli esimerkiksi emme saavu ajoissa paikalle, emme lähetä sitä mitä piti lähettää, emme tee jotain sovitulla tai oletetulla tavalla jne. ja asiakas joutuu tämän takia olemaan meihin yhteydessä. Häiriökysynnän osuus saattaa olla kymmeniä prosentteja kokonaiskysynnästä, joskus jopa yli 50 %. Jokainen voi miettiä, kuinka suuren kustannuksen tämä aiheuttaa.

Häiriökysyntää voidaan ajatella eräänlaisena vältettävissä olevana asiakaskontaktina, joka ei luo lisäarvoa. Asiakas ei siis ole valmis maksamaan senttiäkään lisää siitä, että toimittaja selvittää asiakkaalle aiheuttamiaan ongelmia. Tärkeintä on ymmärtää kysyntä asiakkaan näkökulmasta, eikä pitää ongelmanratkaisua arvon tuottamisena.

Palvelutuotannossa perinteinen lähtökohta on mitata ulostuloa eli esimerkiksi, kuinka monta asiakasta kukin agentti käsittelee tietyssä ajassa. Ja kun tähän mittaukseen lisätään tavoite, saatetaan ajautua ongelmiin. Palvelun tuottaa systeemi, ei pelkästään yksittäinen ihminen. Jos asetettu tavoite on suurempi, kuin mitä systeemi kykenee tuottamaan, jää meille tavoitteen saavuttamiseksi kolme mahdollisuutta:

  1. Parannetaan systeemiä
  2. Vääristellään systeemiä (esim. ohitetaan tiettyjä työvaiheita)
  3. Vääristellään dataa (esim. kuitataan työ tehdyksi todellisesta valmistumishetkestä poiketen, tai poistetaan epämiellyttävät outlierit)

Kaikille lienee selvää, mikä näistä kolmesta on se oikea vaihtoehto.

Miten palveluprosessia sitten Seddonin mielestä pitäisi lähteä parantamaan?

Seddon käyttää Demigin ympyrästä (Plan-Do-Study/Check-Act) muokattua versiota Check-Plan-Do, joka lähtee siis liikkeelle tarkistusvaiheesta (tunnetaan nimellä Vanguard Method for Check).

check_plan_do_Seddon 2005.png
Kuva 1. Check-Plan-Do, Freedom from Command and Control, Seddon (2005)

Tarkista (Check)

  • Mikä on tämän systeemin tarkoitus, asiakkaan näkökulmasta?
  • Kuinka suurta on arvoa lisäävä kysyntä ja kuinka suurta on häiriökysyntä?
    • Arvoa lisäävästä kysynnästä asiakas on valmis maksamaan, häiriökysyntä johtuu jostain mitä olemme jättäneet tekemättä tai tehnyt väärin. Kuinka ennustettavaa kysyntä on?
  • Miten systeemimme pystyy vastaamaan kysyntään?
    • Asiakkaan näkökulmasta, onko systeemi stabiili vai ei?
  • Miten arvoa lisäävän työ virtaa systeemin läpi
    • Mikä heikentää virtausta tällä hetkellä, pullonkaulat jne.
  • Mikä on systeemin tilanne (Deming: 94 % ongelmista aiheutuu systeemistä)
    • Erityisesti mittaussysteemi, mitä mitataan?
  • Johdon ajattelumallit
    • Millainen on yrityksen toimintakulttuuri?

Suunnittele (Plan)

  • Mitä pitää muuttaa, jotta systeemi toimii paremmin asiakkaan tavoitteeseen suhteutettuna?
  • Mitä oletetaan tapahtuvan, kun muutokset tehdään?
  • Miten muutokset mitataan?

Toteuta (Do)

  • Toteuta suunnitellut muutokset ja seuraa kehitystä suhteessa tavoitteeseen

Palaa tarkistusvaiheeseen.

Palataanpa lopuksi vielä artikkelin varsinaiseen aiheeseen, eli häiriökysyntään. Häiriökysyntä siis syntyy, kun emme tee jotain mitä asiakas toivoo tai teemme jotain väärin/puutteellisesti. Häiriökysyntä liittyy yleensä asiakaspalvelua edeltävien prosessivaiheiden tekemisiin tai tekemättä jättämisiin, vaikka häiriökysyntä näkyy asiakaspalvelun kasvavina työjonoina, sen syy ja näin ollen ratkaisu erittäin harvoin löytyy asiakaspalvelusta. Häiriökysyntään ratkaisu ei ole se, että vain jätetään vastaamatta siihen, tämä loisi vain lisää häiriökysyntää. Eikä toisaalta ole järkevää lisätä asiakaspalvelun resursseja tai tehostaa asiakaspalvelua hoitamaan häiriökysyntä mahdollisimman tehokkaasti, asiakaspalvelun tarkoituksen pitäisi olla hoitaa arvoa lisäävä kysyntä mahdollisimman tehokkaasti, ei hoitaa häiriökysyntää.

Oikea tapa reagoida häiriökysyntään on ensin selvittää, onko se satunnaista vai erityissyistä johtuvaa, tilastollisen prosessinohjauksen (SPC) avulla ja suunnitella tarvittavat toimenpiteet tämän mukaan. Jos häiriökysyntä johtuu erityissyistä, on näiden juurisyyt mahdollista selvittää ja tämän jälkeen poistaa. Jos taas häiriökysyntä on satunnaista, eli systeemistä johtuvaa, vaaditaan systeemitason muutos ja erilaiset työkalut, esim. DMAIC.

Häiriökysynnän vähentäminen ei siis ole mitenkään triviaali toimenpide, mutta saavutettavissa olevat hyödyt ovat huomattavat; resurssitarpeen pieneneminen, jonojen lyhentyminen ja asiakastyytyväisyyden paraneminen jne. Tehdasfysiikan termein, kun häiriökysyntä pienenee, laskee samalla systeemin käyttösuhde, koska häiriökysyntä on osa sisään tulevaa työtä. Ja jos mikään muu ei muutu, käyttösuhteen laskiessa myös jaksoaika jonossa pienenee.

Kaava_VUT.png

 

Tarkastellaan tässä vain käyttösuhdetermiä u (utilization), tarkempi kuvaus VUT-yhtälöstä esim. Antin artikkelista.

Käyttösuhde voidaan kirjoittaa myös

 Kayttosuhde_u.png

missä r= työn saapumisnopeus ja re = työn valmistumisnopeus. 

Kun häiriökysyntä pienenee, ra pienenee ja samalla käyttösuhde u pienenee. Jos käyttösuhde on lähtötilanteessa suuri, on sen pienemisellä radikaali vaikutus jonon jaksoaikaan. VUT-yhtälön käyttäytyminen on voimakkaasti epälineaarista erityisesti suurilla käyttösuhdearvoilla, eli pienelläkin käyttösuhteen laskemisella voidaan saada suuri parannus jonotusaikoihin.

 

kimmo-120.jpg
Kimmo Liuksiala
kimmo@qk-karjalainen.fi

 

Lähteet:

  1. I Want You to Cheat, John Seddon (1992)
  2. Freedom from Command and Control 2nd ed., John Seddon (2005)
  3. Systems Thinking in the Public Sector, John Seddon (2008)
  4. Understanding Variation, Donald J. Wheeler (1993)
  5. Lean Toolbox for Service Systems, John Bicheno (2008)
  6. Out of the Crisis, W. Edwards Deming (1986)

 

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

    Tagipilvi

    laatumuutostiedonkerääminenShewhartneukkarikoesatunnainen vaihteluryhmätyöskentelyparannusmalliVSMCombanion by MinitabMinitab 18CrosbyOhnomittausprosessijohtamisjärjestelmämallitilastollinen päätöksentekoGage R&RHall of FamevaihteluBig DataCTQhukan muodotvuodiagrammitoleranssit-testihypoteesitestausstandarditrtbDMADVmittavirhestabiilityökalutKingmansuorituskykymittaritLean HandbookJatkuva parantaminenISO 9001VUCAsuorituskykylaatuteknologiaohjausLean-visiotoiminnan lainalaisuudet0-virhekausaliteettiohjauskorttitehdasfysiikkaOpetusmenetelmätparannusmonimuuttujatestiLittlen lakiISO 9000OpettaminenarvovirtakuvausDemonstraatiotVOCsysteemiprosessikuvauskairyoDesign of ExperimentsmittaussysteemiAsiakastarveLean-asiantuntijaregressioanalyysiprosessiturvallisuuslaatutekniikkaShingokoulutusuutiskirjeFactory PhysicshistogrammiriskiIATF 16949ROI5SDSDlaadunparannusToyotatekoälylainalaisuudetOFATLeanterveydenhuoltomonimuuttujakoeParetoTätä on LeanGageTaguchiTPSpullonkaulamielenmallitPDCAparannustoimintalaatu SuomessakuvaaminenTuottavuusTPMerityissyyTOCBOKdatan käsittelyasiakastyytyväisyysvaihtelun vaikutuskustannussäästötdatan käsittelyISO 9001:2015VUTparannustoiminnan kehittyminenjuurisyyGraph Builderqfdluotettava mittauspalveluValue Stream Mapping8Ddatan luokitteluparantaminenHarryKaizenBalanced ScorecardasiakastyytyväisyysBody of Knowledgetoiminnan laitDFSSlaatutyökalutryhmittelykaavioFMEAControl PlanläpimenoaikalaadunohjausYellow BeltGreen BelttilastoMarkkinointiDeming5W2H data-analyysiSPC-korttikvantitatiiviset menetelmätaivoriihiEDAmittaaminenjidokaLean Six Sigma Black BeltkanbanvalvontasekoitekoekorrelaatiomenetelmätmixtureasiakaspalveluDMAICtehollinen aikaLean Six SigmakvanttimekaniikkapuhdistaminenpäämäärämallipaloautopelinollavirhelaatutaulutIshikawaparannuksen johtaminenCynefinlaadunhallintaFeigenbaumjaksoaikaSigmalaadunkehittäjäMonte CarloKataKaikakutäystekijäkoeL8-matriisiLaatujärjestelmälajitteluMarkkinointiprosessihävikkifunktioCDAhypoteesitestisyy-seurauskaaviohäiriökysyntäLean-johtajaBlack Beltjärjestäminendatan käsittelytrizasiakaskalanruotoJuranjitKingmanin yhtälögurutriskinkartoitusEFQMideointiacceptance samplingIATFBayesLean-taloMinitabkvanttifysiikkaparannusmenetelmäASQarvovirtaoeekompleksisuusoperaatiotutkimusPDSA-ympyrämuutoksen tuskaMinitab 19LaatukonferenssiDOElaatu ratkaiseeWheelerMSAJohtaminenongelmanratkaisuSix SigmaennustaminenstandardointiläpimenoHukkakoesuunnitteludataLaatutyökalutohjaussuunnitelmasatunnaissyyDesign for Six Sigmahyväksymisnäytteenottoarvovirta-analyysilaatupalkintoCTPSPCTQMANOVAtilastomatematiikkadatan keräysinnovaatiotehokkuusreunaPDSAdatan laatusitoutuminen

    Arkisto