Lääkärille 15 minuutissa

Julkaistu 12.10.2016    Kirjoittanut Antti Piirainen  Tilaa RSS

 

Helsingin Sanomien mielipideosastolla oli mielenkiintoinen kirjoitus (22.9.2016). Kirjoittaja oli professori Erkki Vauramo, joka kuvaa erinomaisesti, kuinka päivystysyksikkö on organisoitu Odensen yliopistosairaalassa, Tanskassa.

Mielipidekirjoitus_pieni.jpg
Kuva 1.
Alkuperäinen kirjoitus, HS 22.9.2016, professori Erkki Vauramo.

15 minuutissa lääkärille ei ole kuin tahto- ja ammattitaitokysymys. Tällaisen organisoiminen ei pitäisi olla temppu eikä mikään tuotantotalouden insinöörille tai tehdasfysiikan/operaatiotieteiden taitajalle. Päivystysyksikköön on luotu tuotantolinjan tapainen toimintamalli, jossa potilaat/asiakkaat menevät "linjan" läpi ennalta suunniteltua tahtia. "Linjassa" suoritetaan tarvittavat diagnoosit ja hoitotoimenpiteet.

Vasteaika ja odotus- eli jonottamisaika pidetään lyhyenä, varmistamalla, että kapasiteettia on riittävästi käytettävissä. Potilaan liike "ovelta" hoitavalta yksiköltä seuraavalle on saatu ennustettavaksi, kun on luotu tahti kullekin vaiheelle (15 minuuttia) ja lisäksi voidaan nopeasti ottaa rinnalle useampi vastaanotto- ja hoitopiste. Kun sama tahti pidetään jokaisessa vaiheessa ja samalla varmistetaan riittävän monta henkilö kuhunkin vaiheeseen, voidaan potilaan hoitokäyntiin käyttämä aika pitää lyhyenä käyttämällä ns. kapasiteettibufferia. Kapasiteettibufferi tarkoittaa tässä tapauksessa, että hoitava henkilö ja apuna käytettävät laitteet odottavat potilaan sijaan. Tämä mahdollistaa nopean pääsyn lääkärille ja odotusauloista voidaan päästä eroon.

Kapasiteetti_aikabufferi_pieni.jpg
Kuva 2. Kapasiteetti- ja aikabufferi.

Tämä on varmasti mahdollista missä tahansa, kun on osaamista, ja jos jonotusaika on kalliimpaa kuin kapasiteetin odotusaika. Jos taloudellista hyötyä ei saavuteta, ajaudutaan maksamaan lyhyestä ajasta. Tehdasfysiikassa vaihtelun suojan laissa (Law of Variability Buffering) on vielä kolmas tekijä, varasto, kysynnän ja toteutuksen vaihtelun kompensointiin. Tätä ei palveluliiketoiminnassa voi käyttää, jos arvo muodostuu asiakkaan ja tuottajan yhteistyössä (Co-Creation Merkki.jpg yhteisluominen), arvoa ei voi varastoida. Käytännössä tämä tarkoittaa, että diagnooseja ja hoitoja ei voi tehdä varastoon, kun kysyntä on alhaisempaa.

Hoitohenkilökunnan määrän tarvetta vähennetään ansiokkaasti käyttämällä puhelinpalvelua. Noin kolmeneljäsosaa hoidetaan puhelimitse, joten tämä myös purkaa fyysisiä jonoja Odensen päivitysyksiköstä. Tarina ei tosin kerro, kuinka nopeasti puhelimeen vastataan. (Tämä tosin ei liene ongelma.)

Peruslainalaisuuksien ymmärtäminen ja soveltaminen sekä käyttäminen päätöksenteossa luovat eriomaista pohjaa kilpailukyvyn parantamiseen. Lainalaisuuksien tarkastelu mallien (kaavojen ja yhtälöiden) avulla korjaa ajatusvinoumia ja auttaa tekemään parempia johtopäätöksiä.

Usein kuulee tahtotilan: nopeammin (Merkki.jpgkilpailukykyä) ja korkeammalla resurssien käyttösuhteella (Merkki.jpgkustannustehokkuutta).

Tehokkuusreuna_pieni.jpg
Kuva 3. Käyrät kuvaavat tehokkuusreunoja. Punainen on nykytila ja vihreä tahtotila.

Tämän toteuttamien vaatii tehokkuusreunan paikan muuttamisen. Mutta, mitkä tekijät vaikuttavat tehokkuusreunaan paikkaan tai ymmärretäänkö, mitkä toiveissa aiheuttavat ristiriidan?

 

Antti_uusi.jpg
Antti Piirainen
Kouluttaja
DI, Lean Six Sigma Black Belt
antti@qk-karjalainen.fi

 

Lähteet:

  1. Hopp, W. J. & Spearman, M.L. Factory Physics, Third Edition, 2011
  2. Vauramo, E. HS 22.9.2016. Päivystyksessä ei välttämättä tarvitse odottaa ollenkaan.

 

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

  • Leena Keskisaari-Kajaste

    Olen samoilla linjoilla. Vielä ei ymmärretä toiveisiin liittyviä ristiriitoja. Omien kokemusten valossa kokonaiskuvasta ei ole riittävän yhdensuuntaista / yhteismitallista käsitystä. Parannusta tilanteeseen olisi saatavissa systemaattisella mallinnuksella ja vuorovaikutusten tarkasteluilla kuin myös mittaamista potilaan, ammattilaisen, palvelua tuottavan organisaation ja yhteiskunnallisesta näkökulmasta.

  • Antti Piirainen

    Hei Leena! Kiitos kommentistasi.

    Olen viime aikoina kirjoittanut paljon juuri näistä tahtotilan ristiriidoista. Minusta nämä ristiriidat ja systeemissä (palveluketjussa) taustalla olevat sisäisten riippuvuussuhteiden (keskinäisvaikusten) ymmärtäminen on suuri mahdollisuus. Tekemällä toiminnosta robustimpia ja riippumattomampia, voidaan päästä eri tehokkuusreunalle. Tuottavuutta ja ketteryyttä voidaan parantaa. Jos taas toimenpiteillä ei saavuteta tehokkuusreunan muutosta, ajavat nämä ristiriitaiset päämäärät organisaatioita tai yrityksiä tuottamattomampaan ja lopulta kilpailukyvyttömämpään tilaan.

  • Elina Parviainen

    Onko näistä saavutetuista tehokkuuksista palveluketjussa tehty seurantaa asiakkaan kokeman palvelulaadun ja hyödyn näkökulmasta? Onko pitkäaikaisseurantaa miten nämä tehostetut käynnit ovat vaikuttaneet yksilöiden tilaan pidemmällä aikavälillä? Ts. asiakkaan näkökulma.

  • Antti Piirainen

    Kiitos kommentistasi. Ko. lehtijutussa ei ollut mainintaa tästä. Tuo kyseinen näkökulma on tärkeä aina kaikissa kehitystoimenpiteissä. Helposti käy niin, että kun toiseen suuntaan käännät kasvot, toisaalle pyllistät. On tärkeää määrittää ja mitata ensisijaista tavoitetta, mutta huomioida myös mahdolliset negatiiviset vaikutukset. Ko. tehokkuudella voi olla joko positiivinen vaikutus (nopea hoito) tai negatiivinen vaikutus (hutiloitu hoito). Ko. lehtijuttu käsitteli jonotusta. Pyrin kirjoituksellani selittämään kuinka jono puretaan. Tämä jonon purkaminen ei sinänsä pitäisi vaikuttaa hoitoon, jos ns. "oikea työ" tehdään samoin kuin aiemmin.

Tagipilvi

ISO 9001asiakastyytyväisyysKingmanOpettaminenASQMonte CarloPDSA-ympyrämuutosprosessiparannustoiminnan kehittyminenLean Six SigmakalanruotomonimuuttujatestiKingmanin yhtälöTPMjärjestäminentäystekijäkoeValue Stream MappingsuorituskykymittaritläpimenoaikaBalanced ScorecardvuodiagrammiMinitabCTPohjauskorttiOFATkoesuunnitteluTaguchiongelmanratkaisuMarkkinointiprosessitoiminnan lainalaisuudetlaatuhukan muodotTätä on LeanqfdCTQToyotavalvontalainalaisuudetgurutmuutoksen tuskaTOCsatunnaissyyFMEAKatahyväksymisnäytteenottojaksoaikaIshikawaBig DataKaikakutilastollinen päätöksentekomonimuuttujakoeaivoriihiCrosbyLaatukonferenssiCombanion by MinitabkuvaaminenDOEryhmätyöskentelyerityissyytehokkuusreunaasiakaslaadunohjausennustaminenLean-taloHall of FameMinitab 18datan luokitteluDesign of ExperimentsnollavirheneukkarikoearvovirtakuvausJurandatan käsittelyhypoteesitestauskorrelaatioSPC-kortti5W2H datan käsittelysyy-seurauskaaviotyökalutarvovirtaISO 9001:2015arvovirta-analyysiBlack BeltdataparannustilastoVSMMarkkinointiLittlen lakistabiilisekoitekoedatan käsittelymalliregressioanalyysiLaatujärjestelmäprosessikuvausBOKControl Planmittaussysteemiinnovaatiodatan keräysryhmittelykaavioTPSacceptance samplingtilastomatematiikkalajittelumittaaminenFeigenbaumoeeDemonstraatiotSigmaohjaushypoteesitestiIATFuutiskirjeparannusmalliWheelerpuhdistaminenLaatutyökalutJohtaminen8DCDAkausaliteettiparannusmenetelmävaihtelun vaikutusmielenmallitOpetusmenetelmätasiakastyytyväisyyslaatutyökalutjohtamisjärjestelmäOhnotoleranssiideointitiedonkerääminenmixturekustannussäästötEDAlaatu ratkaiseeHarryDemingsatunnainen vaihteluFactory PhysicsjitISO 9000LeanParetoDesign for Six SigmaMSAPDSAmittausprosessiLean Six Sigma Black BeltDSDlaadunparannusjidokaGageparannustoimintalaatutaulutriskinkartoitusSix SigmaBody of KnowledgeSPCLean-visioL8-matriisiPDCAtehollinen aikaHukkaShewhart5SlaadunkehittäjäDMAICTuottavuusROIriskikvantitatiiviset menetelmätlaatu SuomessaANOVAhistogrammimenetelmätsysteemiVOCDFSSoperaatiotutkimusturvallisuust-testivaihtelu0-virhesitoutuminenJatkuva parantaminenLean HandbooktehdasfysiikkapaloautopeliDMADVpäämäärämallimittavirheohjaussuunnitelmaluotettava mittausparantaminenAsiakastarveparannuksen johtaminenstandardointihävikkifunktiodatan laatuIATF 16949Shingodata-analyysilaadunhallinta

Arkisto