Lääkärille 15 minuutissa

Julkaistu 12.10.2016    Kirjoittanut Antti Piirainen  Tilaa RSS

 

Helsingin Sanomien mielipideosastolla oli mielenkiintoinen kirjoitus (22.9.2016). Kirjoittaja oli professori Erkki Vauramo, joka kuvaa erinomaisesti, kuinka päivystysyksikkö on organisoitu Odensen yliopistosairaalassa, Tanskassa.

Mielipidekirjoitus_pieni.jpg
Kuva 1.
Alkuperäinen kirjoitus, HS 22.9.2016, professori Erkki Vauramo.

15 minuutissa lääkärille ei ole kuin tahto- ja ammattitaitokysymys. Tällaisen organisoiminen ei pitäisi olla temppu eikä mikään tuotantotalouden insinöörille tai tehdasfysiikan/operaatiotieteiden taitajalle. Päivystysyksikköön on luotu tuotantolinjan tapainen toimintamalli, jossa potilaat/asiakkaat menevät "linjan" läpi ennalta suunniteltua tahtia. "Linjassa" suoritetaan tarvittavat diagnoosit ja hoitotoimenpiteet.

Vasteaika ja odotus- eli jonottamisaika pidetään lyhyenä, varmistamalla, että kapasiteettia on riittävästi käytettävissä. Potilaan liike "ovelta" hoitavalta yksiköltä seuraavalle on saatu ennustettavaksi, kun on luotu tahti kullekin vaiheelle (15 minuuttia) ja lisäksi voidaan nopeasti ottaa rinnalle useampi vastaanotto- ja hoitopiste. Kun sama tahti pidetään jokaisessa vaiheessa ja samalla varmistetaan riittävän monta henkilö kuhunkin vaiheeseen, voidaan potilaan hoitokäyntiin käyttämä aika pitää lyhyenä käyttämällä ns. kapasiteettibufferia. Kapasiteettibufferi tarkoittaa tässä tapauksessa, että hoitava henkilö ja apuna käytettävät laitteet odottavat potilaan sijaan. Tämä mahdollistaa nopean pääsyn lääkärille ja odotusauloista voidaan päästä eroon.

Kapasiteetti_aikabufferi_pieni.jpg
Kuva 2. Kapasiteetti- ja aikabufferi.

Tämä on varmasti mahdollista missä tahansa, kun on osaamista, ja jos jonotusaika on kalliimpaa kuin kapasiteetin odotusaika. Jos taloudellista hyötyä ei saavuteta, ajaudutaan maksamaan lyhyestä ajasta. Tehdasfysiikassa vaihtelun suojan laissa (Law of Variability Buffering) on vielä kolmas tekijä, varasto, kysynnän ja toteutuksen vaihtelun kompensointiin. Tätä ei palveluliiketoiminnassa voi käyttää, jos arvo muodostuu asiakkaan ja tuottajan yhteistyössä (Co-Creation Merkki.jpg yhteisluominen), arvoa ei voi varastoida. Käytännössä tämä tarkoittaa, että diagnooseja ja hoitoja ei voi tehdä varastoon, kun kysyntä on alhaisempaa.

Hoitohenkilökunnan määrän tarvetta vähennetään ansiokkaasti käyttämällä puhelinpalvelua. Noin kolmeneljäsosaa hoidetaan puhelimitse, joten tämä myös purkaa fyysisiä jonoja Odensen päivitysyksiköstä. Tarina ei tosin kerro, kuinka nopeasti puhelimeen vastataan. (Tämä tosin ei liene ongelma.)

Peruslainalaisuuksien ymmärtäminen ja soveltaminen sekä käyttäminen päätöksenteossa luovat eriomaista pohjaa kilpailukyvyn parantamiseen. Lainalaisuuksien tarkastelu mallien (kaavojen ja yhtälöiden) avulla korjaa ajatusvinoumia ja auttaa tekemään parempia johtopäätöksiä.

Usein kuulee tahtotilan: nopeammin (Merkki.jpgkilpailukykyä) ja korkeammalla resurssien käyttösuhteella (Merkki.jpgkustannustehokkuutta).

Tehokkuusreuna_pieni.jpg
Kuva 3. Käyrät kuvaavat tehokkuusreunoja. Punainen on nykytila ja vihreä tahtotila.

Tämän toteuttamien vaatii tehokkuusreunan paikan muuttamisen. Mutta, mitkä tekijät vaikuttavat tehokkuusreunaan paikkaan tai ymmärretäänkö, mitkä toiveissa aiheuttavat ristiriidan?

 

Antti_uusi.jpg
Antti Piirainen
Kouluttaja
DI, Lean Six Sigma Black Belt
antti@qk-karjalainen.fi

 

Lähteet:

  1. Hopp, W. J. & Spearman, M.L. Factory Physics, Third Edition, 2011
  2. Vauramo, E. HS 22.9.2016. Päivystyksessä ei välttämättä tarvitse odottaa ollenkaan.

 

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

  • Leena Keskisaari-Kajaste

    Olen samoilla linjoilla. Vielä ei ymmärretä toiveisiin liittyviä ristiriitoja. Omien kokemusten valossa kokonaiskuvasta ei ole riittävän yhdensuuntaista / yhteismitallista käsitystä. Parannusta tilanteeseen olisi saatavissa systemaattisella mallinnuksella ja vuorovaikutusten tarkasteluilla kuin myös mittaamista potilaan, ammattilaisen, palvelua tuottavan organisaation ja yhteiskunnallisesta näkökulmasta.

  • Antti Piirainen

    Hei Leena! Kiitos kommentistasi.

    Olen viime aikoina kirjoittanut paljon juuri näistä tahtotilan ristiriidoista. Minusta nämä ristiriidat ja systeemissä (palveluketjussa) taustalla olevat sisäisten riippuvuussuhteiden (keskinäisvaikusten) ymmärtäminen on suuri mahdollisuus. Tekemällä toiminnosta robustimpia ja riippumattomampia, voidaan päästä eri tehokkuusreunalle. Tuottavuutta ja ketteryyttä voidaan parantaa. Jos taas toimenpiteillä ei saavuteta tehokkuusreunan muutosta, ajavat nämä ristiriitaiset päämäärät organisaatioita tai yrityksiä tuottamattomampaan ja lopulta kilpailukyvyttömämpään tilaan.

Tagipilvi

vuodiagrammiarvovirtakuvausdatan käsittelylaadunparannuslainalaisuudetMSAennustaminenLean Six Sigma Black Beltdatan laatuqfdongelmanratkaisunollavirhemonimuuttujakoetoleranssiriskikalanruototilastollinen päätöksentekoASQlaadunhallintaROIparannusmenetelmäLean-visioBOKregressioanalyysiLaatutyökalutControl PlanBlack BeltISO 9001AsiakastarvetehdasfysiikkalaadunohjausTuottavuusläpimenoaikamielenmallitJurantilastomatematiikkauutiskirjeohjausdatan keräysLaatukonferenssisitoutuminenSPC-korttiprosessikuvausparannuksen johtaminen5Sparantaminensatunnainen vaihtelulaadunkehittäjäOhnoSPChukan muodotMinitabluotettava mittauslaatutyökalutPDSATOCHukkadatan luokitteluLean-taloCDAjohtamisjärjestelmämixturepaloautopeli5W2H Laatujärjestelmäryhmätyöskentelydatan käsittelyFactory PhysicsoperaatiotutkimusHarryCTQJatkuva parantaminenGageFeigenbaumHall of Fameparannustoiminnan kehittyminenKaikakuANOVAISO 9000lajittelustandardointihypoteesitestauskustannussäästötjitsuorituskykymittaritmonimuuttujatesti0-virheParetotilastosyy-seurauskaavioideointiKatalaatuinnovaatiomenetelmätIshikawastabiiliprosessiShewhartparannusdatan käsittelyjidokakvantitatiiviset menetelmätgurutkoesuunnitteluaivoriihiWheelerToyotalaatutaulutmuutosparannustoimintaVOCasiakastyytyväisyysSigmaCrosbyerityissyysekoitekoemittaussysteemiPDCAasiakastyytyväisyysCTPDMAICDemingMarkkinointikausaliteettihistogrammipuhdistaminenhypoteesitestiEDAmittaaminenriskinkartoitusMarkkinointiprosessikorrelaatiodataValue Stream MappingtiedonkerääminenPDSA-ympyräOpettaminenmittavirheJohtaminenlaatu ratkaiseeturvallisuusvalvontaLean HandbookLittlen lakitäystekijäkoeDFSSTPSoeeohjauskorttisysteemiL8-matriisijaksoaikamalliLean Six SigmaSix Sigmahävikkifunktiomuutoksen tuska8Dvaihtelutehokkuusreunatoiminnan lainalaisuudetkuvaaminensatunnaissyyryhmittelykaavioShingoKingmanDesign of Experimentsmittausprosessilaatu SuomessaarvovirtaasiakasBody of KnowledgeTPMohjaussuunnitelmaDesign for Six SigmaBalanced ScorecardISO 9001:2015LeantyökalutOpetusmenetelmätTaguchineukkarikoetehollinen aikaDemonstraatiotTätä on LeanFMEAOFATacceptance samplingVSMDMADVdata-analyysiarvovirta-analyysihyväksymisnäytteenottot-testiDOEBig DatapäämäärämalliKingmanin yhtälöjärjestäminenvaihtelun vaikutusparannusmalli

Arkisto