Lapputekniikka nimeltä lean?

Julkaistu 03.12.2019    Kirjoittanut Matti Pesonen  Tilaa RSS


Lappu.jpgLean herättää edelleen ihmeellisiä tulkintoja ja näyttää ottavan roolia erilaisissa sen piikkiin laitetuissa omituisissa väärinkäsityksissä. Hyvää tarkoittavat ihmiset tekevät vääriä asioita puoliksi oikein ja lopputuloksena on jotain, jota laitetaan Lean-toiminnan ja virtauksen parantamisfilosofian syyksi tai ansioksi.

Parisen viikkoa sitten esimerkiksi oli Helsingin Sanomissa ansiokas juttu ikäihmisten leikkaushoidon jälkeisen kuntoutuksen prosessin ja toimintamallin muutoksista pääkaupunkiseudulla (HS 21.11 https://www.hs.fi/kaupunki/art-2000006315437.html). Jutun pointtina oli, että itse toiminnan muutoksen ajatuksena on ollut varmistaa potilaiden parempi toipuminen kotona leikkauksen jälkeen, niin että toipuminen ei pitkittyisi tai potilas joutuisi kalliiseen tai pitkittyvään sairaalakierteeseen. Pari ensimmäistä päivää kotona leikkauksen jälkeen ovat kriittisiä ja tarkoituksena on ollut viedä hoito ja kuntoutusapu asiakkaan luo sinne missä sitä tarvitaan.

Tarkoitus on hyvä ja ideana on ollut ilmeisesti rakenteen muutos, jossa sekä potilaat että veronmaksajat hyötyvät. Muutos on välttämätöntä, jotta voidaan oppia! Ongelmana tietysti oli vain tämän uuden mallin käytännön ongelmat, työntekijöiden uupuminen ja irtisanoutumiset, joka oli myös HS:n jutun aiheena. Kokemukset uudesta toimintamallista ovat siis hyvät, mutta työntekijät lähtevät. Mietin jutun otsikon nähdessäni, että nyt on varmasti leanattu onnistuneesti, kun ei organisaatioon jää operatiivisen tason työntekijöitä.

Niin mainittiinko lean jossain? Kyllä tietysti! Työn suunnitteluun "sähköisten järjestelmien lisäksi käytetään lean-menetelmästä tuttuja ilmoitustauluja lappuineen". Tämä on jokseenkin sama, kuin toteaisi sirkkelin käytön maksimoinnin olevan oleellista linnunpöntön rakentamisessa. Toki sitä voi käyttää, mutta ei se ole itse tarkoitus! Kuten sirkkeli ei tee linnunpönttöä, ei myöskään lapuilla tule välttämättä parempaa.

Kanban-taulut – eniten väärin käytetty menetelmä Suomessa?

"Lean-menetelmän ilmoitustaulusta" (visual board) käytetään monessa organisaatiossa termiä kanban-taulu, vaikka taululla ei ole alkuperäisen kanban-ohjauksen tai lappusysteemin kanssa paljoa tekemistä. Nimi on otettu käyttöön tästäkin huolimatta tai ehkä juuri sen takia. Taulun perusajatukseksi on monessa toteutuksessa muodostunut työn jakamisen tai keskeneräisten töiden tilan seuraamisen, edistymisen tai työn esteiden visualisointi. Kanban-taulun tarkoituksena on olemassa olevan työn rajoittaminen, työn visualisointi (merkki työn aloittamisesta) ja työn tahdistaminen/1/.

Tyypillisesti työt laitetaan esille yhteiselle taululle ja sitten niitä siirrellään eteenpäin niiden edistymisen mukaan. Tällä on ihan hyvä tarkoitus, sillä varsinkin asiantuntija -tai palvelutyössä on hyvin vaikea tietää mitä ollaan tekemässä tai onko jossain ongelmia. Taulun ympärille luotu tehokas päivittäinen kokoutumiskäytäntö, mikä antaa mahdollisuuden ongelmien ratkaisulle ja resurssien jakamiselle tarpeen mukaan sinne missä on tarvetta tai ongelmia. Sen pitäisi mahdollistaa johtajille näkymän päivittäisestä tekemisestä niin, että voidaan auttaa ongelmissa ja jakaa työt niin, että tiedetään mitä saadaan seuraavan päivän tai tarkastelujakson aikana valmiiksi. Mutta on myös täysin mahdollista, että taulua käytetään ihmisten kyttäämiseen, jolloin se tuskin tuo toivottua luottamuksen ja yhteistyön henkeä johdon ja työntekijöiden välille, jotta rakenteellisiin ongelmiin ja virtauksen esteisiin voidaan saada ratkaisuja.

Mikä on oikea Kanban-taulujen käyttötarkoitus?

Yleensä virtauksen ja työn toteuttamisen kannalta oleellinen kysymys jää kuitenkin täysin pimentoon Kanban-taulujen osittaisessa käytössä. Tarkoituksenahan on rajoittaa työtä, ei jakaa koko kysyntää tekijöille! Jos on mahdollista tehdä 4 keikkaa päivässä, mutta taululle laitetaan päiväksi 6 tai 9, niin eihän se tee hommasta ennustettavaa tai leania. Vaan näyttää, että päivä on mahdoton toteuttaa! Kyse on yhdestä perushukasta, muri, ylikuormitus! Kyse on täysin mahdottomasta tilanteesta, josta seuraa uupumus varsinkin töissä, joissa ei ole hyväksyttävää jättää sovittua työtä tekemättä. Ylityöksi menee, jos tätä ei huomioida työn suunnittelussa. Tauluilla puretaan ylikuormitusta, ei aiheuteta sitä!

Ironista tietysti on, jos virtauksen esteiden näyttämiseen ja visualisointiin tarkoitettua työkalua käytetään sen mahdottomuuden korostamiseen niin, että tekijät pystyvät näkemään työn olevan mahdoton toteuttaa! Työn rajoittamisen tulisi mahdollistaa näkymän esteistä, koska vähäisempi keskeneräinen työ todennäköisemmin pysäyttää tekemisen, kun tulee ongelmia. Tämä on kuitenkin niin kaukana "terveestä järjestä" että sitä harvoin tehdään. Kyse on Toyotan ajatuksesta, jossa työn määrää pienennetään, jotta voidaan nähdä missä virtaus rajoittuu, eli mikä on toiminnan pullonkaula ja missä ongelma, joka on ratkaistava.

Mutta se, että työtä ei rajoiteta ei sinänsä ole mikään ihme, koska työn vapauttamisen estäminen (imun luonti) menee täysin monen johtajan omaa tervettä järkeä vasten. Koska olemmehan tottuneet, että pitää olla kiirettä ja mahdollisimman paljon tekemistä, jotta työ on tehokasta. Kyse on Littlen laista ja sen ymmärtämisen aukosta. Sillä jos vakioit työn määrän, läpäisyaika tulee rauhoittumaan. Jos keskeneräisen työn määrää tiputetaan, jaksoaika rauhoittuu ja jonot lyhenevät. Mutta jos tiputat työn määrää liikaa, on mahdollista, että aikaan saadun työn määrä tipahtaa! Tästä tipahduksesta seuraa tietenkin syy selvittää, kuinka voimme nostaa ulostulon määrää! Mutta jos työtä ei rajoiteta, tämän selvittäminen on paljon vaikeampaa. Tämä logiikka Kanbanin taustalla ei kuitenkaan ole intuitiivista ihmisille tai leanin ajatuksesta innostuneille johtajille. Vaan helposti innostutaan työkaluista, jotka tuovat meillä leanin näköistä toimintaa, koska ei ymmärretä menetelmien taustoja ja tarkoitusta oppia omasta systeemistä!

Vai kuinka moni on muka sopinut kuinka paljon työtä Kanban-taululla saa olla kerralla kesken tai paljon niitä lappuja saa sinne laittaa? Aika harva veikkaisin. Jos tätä kysyy tällaisen taulun äärellä, niin aika usein saa vastauksesi lähinnä lasittuneita katseita. Tärkeintä on kuitenkin käyttää mahdollisimman paljon sirkkeliä!

 

Matti_pieni.jpg
Matti Pesonen
matti@qk-karjalainen.fi

 

Lähde:

  1. Productivity Press Development Team: Kanban for the shopfloor, 2002

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

    Tagipilvi

    Tätä on LeanprosessikuvausHukkaLean-taloparannusmenetelmäL8-matriisiGreen Belttoiminnan lainalaisuudethistogrammilaadunkehittäjävuodiagrammilaadunparannusregressioanalyysiROIgurutJatkuva parantaminenmonimuuttujatestiLean HandbookMarkkinointimuutosIATFjaksoaikajit8DarvovirtaLittlen lakijohtamisjärjestelmäBalanced ScorecardterveydenhuoltoKaizenparannustehollinen aikaläpimenoaikadatan käsittelyISO 9001:2015Lean Six Sigma Black BeltBig DatasekoitekoeKingmanin yhtälöerityissyytehokkuusreunasatunnainen vaihteluMarkkinointiprosessilaadunhallintariskiluotettava mittausMinitab 19ISO 9000mittaaminenSigmaVSMIATF 16949laadunohjausGageKataqfdryhmätyöskentelyturvallisuuslaatu ratkaiseet-testilajitteluparannusmallihypoteesitestisitoutuminenTaguchisuorituskykymittaritTPMLaatutyökaluthävikkifunktioMinitabDMAICDemingSix Sigmaparannustoiminnan kehittyminenPDCAkorrelaatiojidokaDesign of Experiments0-virhesuorituskykySPCToyotaYellow Beltkvantitatiiviset menetelmätCrosbykoulutussatunnaissyyläpimenomixtureinnovaatiopaloautopelikoesuunnitteluOpettaminentoiminnan laitBody of Knowledgejärjestäminenmuutoksen tuskamielenmallitBlack BeltvaihteluFactory Physicssyy-seurauskaavioCTQ5SLean-visioparannustoimintakairyoriskinkartoitusShingokustannussäästötKaikakusysteemidatan käsittelyHarryongelmanratkaisuOFATparannuksen johtaminenprosessilaatutyökalutWheelertiedonkerääminenParetoarvovirta-analyysipäämäärämalliaivoriihidataTuottavuusohjauskorttistabiilimittavirhehypoteesitestausvalvontaHall of FameMonte CarlopalveluASQISO 9001toleranssiasiakasmittaussysteemiControl PlanTQMkalanruototilastollinen päätöksentekoryhmittelykaavioPDSAdatan käsittelymittausprosessitäystekijäkoeJohtaminenTOCkuvaaminenDSDohjaussuunnitelmatilastomatematiikkahukan muodotmenetelmätlaatu Suomessavaihtelun vaikutushyväksymisnäytteenottoLeanShewhartBOKKingmanVUTEDADFSSDemonstraatiotnollavirhedatan luokitteluDOElaatuneukkarikoedata-analyysiDesign for Six SigmaFeigenbaumANOVALaatukonferenssioeekanbanAsiakastarvearvovirtakuvausJuranideointistandardointiohjaustilastomonimuuttujakoeLaatujärjestelmäTPSacceptance samplingtekoälyGage R&ROpetusmenetelmätuutiskirjelainalaisuudetkausaliteetti5W2H SPC-korttiasiakastyytyväisyysCombanion by MinitabasiakastyytyväisyysCTPOhnodatan keräysennustaminenIshikawaPDSA-ympyräMSACDAmalliLean Six Sigmadatan laatutyökalutlaatutaulutVOCFMEAValue Stream MappingtehdasfysiikkaoperaatiotutkimusMinitab 18parantaminenDMADVpuhdistaminen

    Arkisto