Lean ja Six Sigma - Eri polut kohti samaa päämäärää

Julkaistu 09.10.2020    Kirjoittanut Vieraileva asiantuntija  Tilaa RSS

 

QP_kansi.png

Otto Piirainen suoritti TET-harjoittelujakson Quality Knowhow Karjalainen Oy:ssä 28.9.-9.10.2020. Osana TET-harjoitteluaan Otto suomensi artikkelin: All Roads leads to Rome - Despite their differences, lean and Six Sigma accomplish the same goal. Kiitos Otolle työharjoittelujaksosta.

Alkuperäisen artikkelin on kirjoittanut Bering He ja artikkeli on julkaistu Qualiy Progress -lehdessä (numero 02/2020).

Lean ja Six Sigma ovat kaksi menestyksekkäintä laadunparannusstrategiaa. Jotkut organisaatiot omaksuvat Six Sigman, kun taas toiset suosivat Leania. Globalisaation edistymisen ja laadunhallintakäytäntöjen kehityksen myötä, nämä kaksi strategiaa nähdään yhä useammin toisiaan täydentävinä. Yhdistelmää kutsutaan nimellä Lean Six Sigma.

Lean ja Six Sigma ovat samankaltaisia monin tavoin. Ne perustuvat esimerkiksi suunnittele-toteuta-tarkista-toimi ympyrään (Plan, do, study, act -ympyrään). Molemmat myös auttavat organisaatioita parantamaan jatkuvasti täyttääkseen asiakkaiden tarpeet ja saavuttaakseen lähes täydellisen laadun. (Lean pyrkii nolla-virheeseen kun taas Six Sigma pyrkii siihen, että saavutetaan taso, jossa on vain 3,4 virhettä miljoonaa mahdollisuutta kohden).

Huolimatta näistä samankaltaisuuksista, on joitain merkittäviä eroja näiden kahden strategian välillä, kuten työkalujen, menetelmien, painopisteen, soveltamisen ja sosiaalisen kulttuurin näkökulmat.

Motorola keksi Six Sigman ja sitä kehitettiin edelleen General Electricillä, jossa se oli menestys. Six Sigma käyttää prosessilähestymistapaa vaihtelun vähentämiseen ja nostaa prosessin kyvykkyyttä vastata asiakkaiden tarpeisiin. Lean toisaalta kehitettiin pääasiassa japanilaisten yritysten johdolla, Toyota Motor Corp. etunenässä.

Erot kahden eri metodien välillä ovat peräisin eroavaisuuksista länsimaisen ja itäisen kulttuurin välillä. Ne ovat heijastuksia eri tavoista ajatella eri puolella maailmaa.
Seuraavissa kappaleissa vertaillaan näitä kahta menetelmää kattavasti. Tarkoituksena on auttaa ymmärtämään ydinasiat Leanista ja Six Sigmasta sekä niiden filosofiset juuret ja periaatteet, jotta voit soveltaa niitä kunnolla omalla laatumatkallasi ja palvelemaan asiakkaitasi paremmin.

Abstrakti vs. kuvitteellinen ajattelu

Maantieteellisen erottelun vuoksi, läntisen ja itäisen pallonpuoliskon sivilisaatiot kehittyivät itsenäisesti, joka mahdollisti suurten ajattelijoiden syntymisen, kuten Socrates ja Plato lännessä, Lao-Tzu ja Confucius idässä. Näiden suurten ajattelijoiden filosofiat loivat 2500 vuotta sitten perustan ja ohjasivat näiden kahden pallonpuoliskon kulttuurien ja sivilisaatioiden kehityssuuntaa, mikä johti merkittäviin eroihin ajattelussa, kielessä, hahmoissa, ruuassa ja johtamistyyleissä. Tämä monimuotoisuus muodostaa sivilisaation ja luo meidän loistavan ja värikkään maailman.

Lännessä Sokraattinen kysely (Sokraten menetelmä) edisti oppia, jossa käytettiin pohdiskelevaa päättelyä ja se mahdollisti ihmisille ideoiden tutkimisen ja niiden kelpoisuuden varmistamisen. Tämä teoria väittää, että järki on paras kun sitä ei häiritse aistit kuten kuulo, näkö, kipu tai nautinto jotka erottavat ihmisen sielun kehostaan ja ympäröivästä ympäristöstä. Tämä loi perustan tutkia tuntematonta; abstraktin ja loogisen ajattelun. Objektin purkamisen eri komponentteihin tai erottamiseen sen eri ominaisuuksista; ja käyttämällä käsitteitä järkevästi, tekemään päätöksiä tai ratkaisemaan ongelmia.

Samana aikana Lao tzun perustama daoismi opetti itämaisille ihmisille, että kaikki on olennainen osa macro-ekosysteemiä ja asiat liittyvät toisiinsa kytkeytyvällä, vuorovaikutuksellisella ja toisistaan riippuvaisella tavalla. Ymmärtääksemme maailmaa ja hankkiaksemme tietoa, meidän on keskityttävä koko kuvaan. Tämä kuvitteellinen ajattelu asettaa kaiken kokoonpanon ajattelun alle ja yhdistää sen ominaispiirteet ja näkökulmat yhteen tulkitsemaan maailmaa. Perustavanlaatuiset erot filosofioissa ja ajattelussa ja lännen ja idän välillä kehittyvät jatkuvasti ja heijastuvat nykyiseen elämämme ja työmme kaikkiin osa-alueihin.

Reductionismi vastaan holismi

Maailmankatsomuksemme saa menetelmät kehittymään. Abstrakti ajattelu oli Platonin perimää (Sokratesin oppilas). Platon jatkoi Sokrates-perintöä ja perusti akatemian, historian ensimmäisen yliopiston. Opiskelun aiheita olivat matematiikka ja filosofia. Akatemiasta erinomaisesti valmistunut Aristoteles kehitti sokraattisen kyseenalaistamisen syllogismin (looginen päätelmä), mikä mahdollisti suuresti abstraktin ja loogisen ajattelun.

1700-luvulla, Ren Descrates kehitti dualismia, jossa todetaan, että mieli ja keho ovat erillisiä ja erotettavissa. Tämä teoria sai reduktionismin sovellutukset kukoistamaan lännessä. Dualismi loi perustan monille hyvin kehittyneille nykytieteen, matematiikan, fysiikan ja kemian aineille.

Idässä kuvitteellinen ajattelu kehittyi holismiksi, menetelmäksi, joka näkee asiat systeeminä, kokonaisuutena. Kokonaisuus ei ole kokoelma osia, kokonaisuus on suurempi kuin osiensa summa. Kaikki osat ovat orgaanisesti yhteen liittyviä ja erottamattomia.

Toisen teollisen vallankumouksen ansiosta kansantalous ympäri maailmaa kasvoi nopeasti. Yrityksistä tuli uusi muoto organisaatioiksi, joilla on tärkeä rooli. 2000-luvulla maapallon jokainen kolkka on noussut globalisoituneeksi markkinataloudeksi, ja lukuisilla yrityksillä on hallitseva asema maailmassa, jossa elämme nyt.

Miten voimme saavuttaa laadukkaita tuotteita ja palveluita? Miten voimme parantaa suorituskykyä vastaamaan jatkuvasti kasvaviin asiakastarpeisiin ja sidosryhmien odotuksiin. Nämä kysymykset ovat etusijalla yrityksille, jotka haluavat menestyä nykypäivän kilpailluilla markkinoilla. Leanista ja Six sigmasta, jotka ajavat holismia ja reduktionismia, on tullut nykyaikaisten yritysten tärkeimmät laadunhallintastrategiat.

Prosessi vs. systeemi

Six Sigmassa on kyse organisaation prosessien kyvystä täyttää asiakkaiden vaatimukset. Siinä keskitytään tunnistamaan ja valitsemaan prosessi tuotteen tai palvelun kriittisen laatuominaisuuden perusteella (Critical to Quality, CTQ). Se yhdenmukaistaa prosessin asiakkaiden kipupisteiden ja yrityksen prioriteettien kanssa, mittaa sen prosessin suorituskykyä sekä parantaa ja ylläpitää sitä Six Sigma -tasolle analysoimalla ja ohjaamalla tunnistettuja keskeisiä muuttujia. Menetelmää kutsutaan määrittely-, mittaus-, analysointi-, parantamis- ja ohjausmenetelmäksi (DMAIC, Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Six Sigma Method.jpg

Lean puolestaan käsittelee parannusta organisaation yleiseltä toimintatasolta. Se tunnistaa ja kartoittaa asiakasarvon koko toimitusketjusta, tunnistaa asiat, jotka eivät tuo lisäarvoa asiakkaalle, ja poistaa ne hukkana. Tämän jälkeen suoritetaan 5S ja kaizen joustavan, juuri ajoissa reagoinnin saavuttamiseksi, jota johtavat asiakkaiden tarpeet ja laadun rakentaminen toimitusketjun jokaiseen silmukkaan, mikä parantaa koko tuotantojärjestelmän laatua.

Lean ei keskity tiettyyn prosessiin, vaan organisaation koko toimintaan systeemitason näkökohdista. (kuva 2)

Lean method.jpg

Siirtofunktion (Y=F(X)) näkökulmasta Six Sigmassa on kyse prosessiominaisuudesta (Y), joka on riippuvainen sen muuttuvista tekijöistä (X). Leanissa Y:ssä on kuitenkin kyse organisaation toiminnan yleisestä suorituskyvystä ja arvovirrasta. X-tekijät koostuvat työvoimasta, materiaalista, koneista, menetelmistä ja ympäristöstä, jotka ovat marco-luokan tekijöitä systeemitasolla. (kuva 3).

Vertailu.jpg

Six Sigma on perinyt reduktionismisen tavan pilkkoa tuote tai palvelu prosesseiksi ja edelleen pilkkoa CTQ-ominaisuuksiksi prosessin suorituskyvyn parantamiseksi. Lean noudattaa kokonaisvaltaista tapaa keskittyä organisaation yleisiin toimintoihin koko systeemin näkökulmasta.

Vaihtelu vs. hukat

Six Sigma käyttää tilastollista data-analyysiä keskeisten vaihtelulähteiden tunnistamiseen ja sitten vähentää ja ohjaa tunnistettuja elintärkeitä muuttujia (X) parantaakseen prosessin riippuvaisen tekijän (Y) kyvykkyyttä. Leanissa on kohteena hukat. Asiakkaan näkökulmasta koko arvoketjusta kaikki, mikä ei tuo asiakkaalle lisäarvoa, käsitellään hukkana. Kaikki seitsemän hukkaa; kuljetus, varasto, liike, odotus, vikat, ylikäsittely ja ylituotanto - ei tarkastella ja arvioida pelkästään prosessitasolta vaan myös systeemitasolta.

Six Sigma taas keskittyy tiettyihin prosesseihin ja niiden vaihteluun. Vaihtelu aiheuttaa epäyhdenmukaista tuotosta, joka kuuluu seitsemän hukan vikaluokkaan.
Ihannetapauksessa, jos organisaatio pystyy poistamaan kaikki seitsemän hukkaa, sen prosessin kyvykkyys on saavutettu Six Sigma -tasolle ilman vaihtelua - ei vain yhtä prosessia vaan koko systeemi. Toisin sanoen hukkien kimppuun hyökkääminen ja poistaminen on systeemitason vaihtelun vähentämistä ja parantamista.

MSA vs. Gemba

Tyypillisesti Six Sigma vaatii kaksi muunnosta. Ensiksikin prosessi on muunnettava mitattavissa olevaksi dataksi, jotta tilastollisia työkaluja ja analyysejä voidaan käyttää lähtötason mittaamiseen sekä tulosten analysointiin ja prosessien parantamiseen. Toiseksi data-analytiikka on muunnettava koeparannuksiksi, jotta prosessi voidaan stabiloida uuteen tilaan. Prosessin ohjaus säilyttää saavutetun korkeamman prosessin suorituskyvyn pitkällä aikavälillä.

Näiden muunnosten aikana mittausjärjestelmän luotettavuudesta tulee ratkaisevan tärkeää projektin onnistumisen kannalta. Se, edustavatko tiedot (data) prosessia, on tärkeä kysymys, joka on käsiteltävä, joten mittaussysteemin analysointi on olennainen osa DMAIC:in mittausvaihetta. Prosessiin sisältyvään vaihteluun verrattuna mittaussysteemiin sisältyvän vaihtelun on oltava pientä ja tietyn prosenttirajan sisällä.

Koska Lean kehittyi kuvitteellisesta ajattelusta, visualisointi on avainasemassa. Toisin sanoen näkeminen on uskomista. Leania käyttävät haluavat mennä suoraan paikanpäälle - gemba - tarkkailemaan, mitä tapahtuu. Toyotan tuotannon perustaja Taiichi Ohno todella uskoi gembaan. Hän uskoi, että gemba ei tarjoa vain ensikäden tietoa, vaan myös paljon vihjeitä tai vinkkejä ongelmien ratkaisemiseksi. Gemba-kävely on lähtöpiste perustason mittaukseen. Analysointivaiheessa "kolmen totuuden filosofia" (jota kutsutaan myös San Gen Shugiksi) todellinen paikka, todellinen tosiasia ja todellinen tuote tarkoitus on varmistaa, että muuttujien todellinen tieto on otettu yksityiskohtaisesti kaizen-tapahtuman perimmäisen juurisyyn tai elintärkeiden tekijöiden tunnistamiseksi.

Datan avulla Six Sigma voi käyttää tieteellistä lähestymistapaa elintärkeiden tekijöiden analysointiin testaamalla hypoteeseja ja tekemällä kokeita tekijäasetusten tai yhdistelmän seulomiseksi ja optimoimiseksi korkeamman prosessin suorituskyvyn saavuttamiseksi.

Lean sen sijaan eliminoi datan edustavuuden ongelman tekemättä muunnosta. Kaizen-eventin avulla koe suoritetaan suoraan työpisteessä näyttäen ennen ja jälkeen parannustoimet heti. Se voi olla yksinkertaisempi ja helpompi soveltaa, mutta se on suhteellisen kvalitatiivinen, subjektiivinen eikä tarpeeksi tarkka.

Kokous Roomassa

Erot Six sigman ja Leanin välillä ovat merkittäviä. Ne juontavat juurensa länsimaisen ja itäisen kulttuurin ominaisuuksista, jotka ovat johtaneet abstraktiin ja kuvitteelliseen ajatteluun. Kaikki tiet johtavat kuitenkin Roomaan eli molemmat strategiat pyrkivät onnistuneesti palvelemaan samaa tarkoitusta, täyttää ja tyydyttää asiakkaan tarpeet. Katso vertailuyhteenveto kuvasta 4.

Vertailuyhteenveto.jpg

Kaiken kaikkiaan Six Sigma ja Lean eivät ole vastakohtia tai toisiaan vastaan - ne voivat olla rinnakkain ja täydentää toisiaan, organisaation soveltaessa niitä pyrkiessään parhaaseen laatutasoon. Etuna ja haittana Six Sigmassa on sen tarkka ja datapohjainen tapa käsitellä prosessin suorituskykyä, näytteenottoriski ja tilastollisen osaamisen tarve, jota menetelmä edellyttää. Lean on suoraviivaisempi ja sitä on helppo soveltaa yleiseen toiminnan parantamiseen systeemitasolla. Ei ole palapeliä tilastollisesti merkittävä vs. käytännössä merkittävä kuten Six Sigmassa. Sen puute aiheuttaa kuitenkin sen, että Lean on laadullinen ja epätarkka menetelmä.

Yleensä organisaatiot käyttävät Leania ensin, koska se auttaa organisaatiota standardoimaan perusvirtauksensa, vähentämään hukkaa ja poistamaan ei-arvoa lisäävät prosessin vaiheet. Visualisoimalla ennen ja jälkeen -parannushyödyt ja korjaten matalalla roikkuvat hedelmät se kannustaa ja motivoi työntekijöitä osallistumaan kaizeniin ja parannusaktiviteetteihin.

Kun arvovirtavirta on tunnistettu ja toiminta on stabiilia, organisaatio voi edelleen ottaa käyttöön Six Sigman parantaakseen ja optimoidakseen prosessia tilastollisesti.
Ajattele näiden kahden menetelmän käyttöä, kuten eri välineitä eri ruokakulttuureihin. Jos aiot syödä esimerkiksi kiinalaista tai japanilaista ruokaa illalliseksi, söisit sen parilla syömäpuikolla. Jos kuitenkin haluat pihvin, tarvitset haarukan ja veitsen. Sinun on käytettävä oikeaa työkalua työhön. Ensin sinun täytyy tietää minkälaista ruokaa aiot syödä, ja sitten valita oikea väline minkä avulla syöt sitä.

Kuten syömäpuikot ja haarukka ja veitsi heijastavat erilaisia ruokakulttuureja, Six Sigma ja Lean heijastavat länsimaisia ja itämaisia kulttuurieroja. Organisaatio voi ottaa käyttöön molemmat ja soveltaa niitä yhdessä parantaakseen tuotteitaan ja palveluitaan vastaamaan ja ylittämään asiakkaiden tarpeet. Näiden kahden strategian väliset erot on kuitenkin ymmärrettävä selkeästi, jotta vältetään sekaannukset tai ajattelu siitä, että toinen menetelmä on hallitsevampi kuin toinen käyttöönoton aikana.

Ravintolan ei tarvitse keksiä hybridisyömätikkua/haarukkaa/veistä. Sen sijaan se voi yksinkertaisesti antaa syömäpuikkoja, haarukoita ja veitsiä saataville, ja asiakkaat valitsevat oikean työkalun riippuen siitä, millaista ruokaa he tilaavat. Työkalut auttavat ihmisiä maistamaan erilaisia herkullisia ruokia. Samaa voidaan sanoa Leanista ja Six Sigmasta laatutyökaluina. Organisaatiot voivat valita työkaluista ne, jotka sopivat parhaiten tavoitteisiinsa parantaa laatua asiakkailleen ja ympärillään olevalle maailmalle, joka on kaiken laatuammattilaisten tekemän työn perimmäinen tarkoitus.

 



Lähteet:

  1. Lao-Tzu, Tao ja Teh, kiinan yhtenäisyys lehdistö, 2014. Ohno, taiichi, Toyota tuotantojärjestelmä,
  2. Kiinan rautatie lehdistö 2016.
  3. Plato, erinomaiset vuoropuhelut, kaupallinen lehdistö 2013.
  4. Quality Progress 02/2020

 

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

    Tagipilvi

    syy-seurauskaavioTuottavuust-testiLean-visiokausaliteettiShingoTPMhistogrammikairyoBlack BeltpäämäärämalliaivoriihiMarkkinointiprosessiennustaminendatan käsittelysuorituskykymittarittekoälylaadunhallintastabiiliOpetusmenetelmätinnovaatioLaatujärjestelmäFMEAohjaussuunnitelmahukan muodottoleranssiLaatukonferenssilaatuTQMKingmanprosessidatan käsittelysuorituskykyparannustoimintaohjauskorttisatunnaissyydata-analyysiideointimuutoksen tuskadatan käsittelyMinitab 18Littlen lakiriskiOpettaminenJohtaminenIATF 16949tilastomatematiikkaEDADesign of ExperimentsDemingmonimuuttujatestiparannusmenetelmäKingmanin yhtälöoeehypoteesitestiasiakastyytyväisyysJatkuva parantaminenMSAtoiminnan laitmonimuuttujakoeBig DataregressioanalyysineukkarikoelaatutyökalutrtbnollavirheläpimenoaikalaadunohjausIATFmallilaatu Suomessatoiminnan lainalaisuudetVOCmielenmallitCTPTOCmixtureDesign for Six SigmaDemonstraatiotANOVAarvovirtaBody of KnowledgeISO 9001koulutus0-virheerityissyyBOKprosessikuvauskustannussäästötToyotapaloautopeliacceptance samplingryhmätyöskentelykalanruotoIshikawaJuranGreen BeltlajitteluOFATlaatu ratkaiseeVSMlaatutaulutriskinkartoitusCDAjärjestäminenTPSGagemittausprosessiTaguchimenetelmätdatan keräysparantaminenParetosysteemihyväksymisnäytteenottojitdatan laatuparannusISO 9001:2015KaizenlaadunparannusTätä on Leanluotettava mittausLean HandbookDOESPC-korttiasiakastäystekijäkoeparannusmalliCrosbyvalvontakorrelaatioROIAsiakastarvePDCAhypoteesitestaushävikkifunktioHarryterveydenhuolto8DDSDoperaatiotutkimusL8-matriisitehollinen aikaLean-asiantuntijaFactory PhysicslaadunkehittäjätehdasfysiikkaYellow BeltDFSSLean-johtajavuodiagrammitehokkuusreunaASQWheelerparannuksen johtaminenHukkaDMAICmittavirhekuvaaminenSPCjohtamisjärjestelmätyökalutjaksoaikaturvallisuusMinitabHall of FameKaikakumittaaminenarvovirtakuvausValue Stream MappingKatakvantitatiiviset menetelmätShewhartMonte CarloLeanCombanion by MinitabBayes5W2H CTQmittaussysteemiLean-taloVUCAtilastouutiskirjedataLaatutyökalutLean Six SigmaSix Sigmaläpimenosatunnainen vaihtelusitoutuminenFeigenbaumPDSAgurutSigmaparannustoiminnan kehittyminenControl Plantilastollinen päätöksentekomuutosMinitab 19PDSA-ympyräMarkkinointijidokatiedonkerääminen5Svaihtelulaatutekniikkadatan luokitteluBalanced ScorecardpuhdistaminenohjauskanbanGage R&RlainalaisuudetDMADVongelmanratkaisuLean Six Sigma Black BeltkoesuunnitteluryhmittelykaavioISO 9000palveluqfdstandardointiVUTarvovirta-analyysisekoitekoevaihtelun vaikutusasiakastyytyväisyysOhno

    Arkisto