Lean-johtaminen

Julkaistu 01.10.2020    Kirjoittanut Antti Piirainen  Tilaa RSS


Johtaminen ja johtamattomuus ovat kaiken takana vai ovatko? Kun muuta ei keksi, niin kanssaihmisiä on helppo syyttää. Vielä helpompaa, jos kohteena on esimies, johtaja, omistaja tai jokin muu taho, joka vastaa organisaation tuloksesta.

On aivan totta, että johtaja on vastuussa. Johtajan rooliin kuuluu päätöksenteko ja tulosvastuu tilanteesta riippumatta. Päätöksenteon tekee hankalaksi se, että vaatimukset ovat liki poikkeuksetta ristiriitaisia. Johtaminen on luonteeltaan konfliktien keskellä vaikeiden päätösten tekemistä.

Operaatioiden näkökulmassa ristiriita näkyy resurssi- ja virtaustehokkuuden jatkuvana vaatimisena. Pitäisi olla "kiireinen" ja "töitä paljon", mutta samalla pitäisi pystyä nopeasti vastaamaan kysyntään, joka muuttuu jatkuvasti. Eri henkilöt näkevät saman tilanteen aina omasta näkökulmastaan ja kokonaiskuva voi hävitä.

Resurssitehokkuus_virtaustehokkuus.png
Kuva 1. Resurssi- ja virtaustehokkuuden ristiriita erilaisilla vaihtelun tasoilla. Lisää kirjoituksessa: Virtaus- ja resurssitehokkuus – tuottavuuden paradoksi (julkaistu 23.7.2020).

On muotia kopioida mitä nähdään ja esitellä lennokkaita ideoita erivärisin muotilapuin. Tohtori James P. Ignizio kuvaa kirjassaan Optimizing Factory Performance: Cost-Effective Ways to Achieve Significant and Sustainable Improvement, kuinka noin neljäsataa vuotta sitten alkoi kopiointi huonolla menestyksellä:

"Kuningas Henry III todisti nähneensä (ensimmäisen) liikkuvan (1x1 virtaus) kokoonpanolinjan 1574 Venetsiassa. Sotalaivoja rakennettiin kanavassa. Laivat virtasivat ylävirrasta alavirtaan päin. Tuotanto tahti oli 1-3 laivaa per päivä. Tästä alkoi "teollisuusturismin" aika. Liki kaikki epäonnistuivat kopioidessaan Venetsialaisten tapaa rakentaa laivoja. Nykypäivänä mennään Toyotalle ja kopioidaan, mitä he ovat tehneet. Kuinka moni onnistunut?"

Maailma on monimutkainen, osin ennustettava ja osin ei-ennustettava kokonaisuus. Mitä parempi tietämys ja ymmärrys johtajalla on luonnonlaista, toimintaa ohjaavista periaatteista ja mitä parempi ymmärrys ihmisten käyttäytymismalleista, sitä helpompi on tehdä päätöksiä tuloksekkaasti.

Lean johtajan päätöksenteossa

Lean on trendikäs sana. Valitsemalla sieltä itselle sopivat termit ja asiat, jotka tukevat maailmankuvaasi, voit tehdä pahaa vahinkoa. The Lean Toolbox -kirja nimestä poiketen auttaa avartamaan kuinka moninainen tämä Lean on. Ei todellakaan keskity vain työkaluihin.

Kirjassa on taulukko, joka kuvaa erinomaisesti kuusi erilaista lähestymistapaa Leaniin ja näiden edut ja haitat.

Taulukko LeanToolbox.png


LeanBOK.pngLean-johtajan tai -asiantuntijan olisi hyvä tuntea edes perusteet The Lean Toolbox -kirjan sisällöstä tai vastaavasti käyttää ASQ:n Lean Certification Body of Knowledgeä.

Olemme Lean-johtajakoulutuksessamme ottaneet mukaan mm. näissä esitetyt asiat, jotta johtaja tai asiantuntija osaa katsoa asiaa riittävän useasta näkökulmasta.

Jo pelkästään näiden kahden asian sisällön tunteminen (taulukko tai Body Of knowledge) auttaa johtajaa päätöksenteossa.

Kirjassa Lean Misconseption listataan kymmenen yleisintä virhettä leanin toteutuksessa. Näiden virheiden välttämiseksi koulutuksissamme pyritään selittämään käytäntöjen ja menetelmien takana olevat perusteet, jotta tekemisestä ei tule päämäärä.


Hensley laittaa kymmenen yleisintä väärinymmärrystä nippuun:

  1. Resurssin vähentäminen on oleva vaiettu tavoite.
  2. Hukka on kohteena, jonka ympärille on koottu työkaluja ja tekniikoita.
  3. Hukan (muda) poistaminen on pääfokus.
  4. Uskomus, että Lean ei tarvitse erityistä koulutus-, ohjaus- ja sitouttamisohjelmaa.
  5. "Pretty Lean". Erittäin tärkeänä pidetään, että näyttää nätiltä leaniltä.
  6. Kypsyysasteen mittaaminen ja Lean.
  7. Pienet paikalliset parannukset.
  8. Pääomantuotto ja Lean. Toimenpiteitä perustellaan pääomantuotolla (ROI). Usein se on mahdotonta.
  9. Jatkuva parantaminen sekoittuu korjaamiseen.
  10. Oppiminen ja Lean. Viimeisenä isona ja pahimpana ongelmana pidetään sitä, että unohdetaan, että keskiössä on oppiminen

Mitä oikeampi johtajan intuitio on siitä kuinka asiat todella toimivat ja mitkä ovat asioiden väliset syy-yhteydet, sitä parempia päätöksiä hän pystyy tekemään vaikeassa tilanteessa. Ainakin hän tietää, mitä ei tiedä ja mitä ongelmia on tulossa. Tieto on osaamisen kehittymisen pohja.

Lopuksi vielä linkki YouTube-videoon, joka käsittelee sitä miten Leania tulisi lähestyä ja mistä näkökulmasta. Videossa myös vinkkejä suositeltavista Lean-kirjoista. Katso video täältä: https://www.youtube.com/watch?v=fdiE-Z8Bo80&feature=youtu.be

 

Antti_90.jpg
Antti Piirainen
antti@qk-karjalainen.fi

 

 

Lähteet:

  1. Bicheno, J. & Holweg, M. 2016. Production and Inventory Control, System and Industrial Engineerin Books
  2. James P. Ignizio. Optimizing Factory Performance
  3. Hensley, Lean Misconseption

 

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

    Tagipilvi

    ohjausvaihtelun vaikutussyy-seurauskaaviotehdasfysiikkamittaaminenGageISO 9001Minitab 19WheelerTQMLean-asiantuntija5W2H kausaliteettitilastollinen päätöksentekoVSMLean HandbookennustaminenDOEBody of Knowledge0-virhetilastomatematiikkaneukkarikoelaadunkehittäjädata-analyysiHarryasiakastyytyväisyystyökalutstabiiliryhmittelykaavioparantaminenacceptance samplingCDAdatan laatuKingmanValue Stream MappingläpimenoMinitabISO 9001:2015systeemiprosessiSPC-korttikoesuunnittelujitparannuksen johtaminenGage R&RparannusmenetelmäBayesLean Six SigmaOFATdatan luokitteluDSDHukkapaloautopelimittausprosessiarvovirtalaatukairyolaadunparannusparannusMSAVUTMarkkinointiprosessiOpettaminenLean Six Sigma Black BeltJohtaminenDesign for Six Sigmaarvovirtakuvausaivoriihitehollinen aikaLittlen lakit-testiPDSA-ympyrä5SjärjestäminenKataIATFkoulutusANOVAmuutoksen tuskaohjaussuunnitelmakorrelaatioryhmätyöskentelymallihyväksymisnäytteenottohävikkifunktioASQVOCTaguchiparannusmallimixtureFactory PhysicsL8-matriisiShewhartprosessikuvausLean-talogurutHall of FameCrosbyIATF 16949toiminnan lainalaisuudetkalanruotodataControl PlanhypoteesitestaushypoteesitestivalvontamenetelmätCombanion by MinitabjohtamisjärjestelmäoeetäystekijäkoeEDAdatan käsittelyhistogrammiluotettava mittausTPSBig DataFeigenbaumDesign of ExperimentsDMAICerityissyyIshikawaMinitab 18Six Sigmakvantitatiiviset menetelmätlajitteluasiakasShingoDemingriskinkartoitustoiminnan laitmonimuuttujakoesuorituskykyongelmanratkaisuToyotaLean-visioISO 9000nollavirhesitoutuminenqfdLeanlainalaisuudetideointiBalanced ScorecardSigmalaatu SuomessatehokkuusreunakanbanvuodiagrammitoleranssioperaatiotutkimusmittaussysteemiDemonstraatiot8DriskiinnovaatiotilastopäämäärämallisekoitekoeMonte CarloVUCAAsiakastarvekuvaaminenBlack BeltOpetusmenetelmätlaatutyökalutarvovirta-analyysiohjauskorttidatan käsittelyJatkuva parantaminenLaatukonferenssiTätä on LeanläpimenoaikaterveydenhuoltoYellow Beltsatunnaissyyhukan muodotjidokaKingmanin yhtälöparannustoiminnan kehittyminenturvallisuusjaksoaikaKaizenlaatu ratkaiseedatan keräysTPMPDCAuutiskirjedatan käsittelykustannussäästöttiedonkerääminenlaatutaulutrtbSPCDFSSregressioanalyysiasiakastyytyväisyystekoälyCTPLaatujärjestelmäparannustoimintapuhdistaminenvaihteluKaikakuLaatutyökalutstandardointilaatutekniikkaLean-johtajaCTQmielenmallitGreen BeltmuutosParetoROIOhnoPDSAmonimuuttujatestilaadunohjaussuorituskykymittaritBOKJuranmittavirheMarkkinointiFMEATOCDMADVlaadunhallintapalveluTuottavuussatunnainen vaihtelu

    Arkisto