Leviääkö Lean käsiin?

Julkaistu 03.05.2017    Kirjoittanut Antti Piirainen  Tilaa RSS


Lean on hyvä, Lean on huono? Vastaus riippuu siitä, keneltä kysyy. Olen pyrkinyt tarkastelemaan Leania mahdollisimman objektiivisesti yli viisitoista vuotta. Lean -konseptin ongelma on yhtenäisen selittävän teorian puute. Tai sanoisiko, että yhteinen hyväksyntä siitä, mikä on selittävä teoria. Tämä luo pohjan erinäisille "prinsiipeille" ja "listoille".

Listojen toteutus – teko –, eli alhaalta ylös -lähestyminen, eikä teoriakehys, eli ylhäältä alas -lähestyminen luo toimenpiteet ja tulokset "sattumanvaraisiksi". Kaikkia tasoja tarvitaan, kaikilla tasoilla on olemassa roolinsa.

Ajatellaan, että auto on työkalu, jota tulisi käyttää tarpeeseen. Jos autolla ajaminen revitään irti päämäärästä, ja vaikka hyvin suunniteltu systeemi pitää auton tiellä sekä kuski olisi mestariluokan ajaja, menee ajaminen ajeluksi ja maaliin pääseminen menee arpapeliksi.

Tekemällä oppii, mutta tekemällä oppimisella on hintansa. Hinta taitaa olla nyt se, että liki aina päädytään toimenpiteisiin, joilla yrityksen tai organisaation näkökulmasta taloudellinen hyöty jää saavuttamatta. Tuloksettomuus syö koko konseptin uskottavuutta! Ei riitä, että näkyy, täytyy näkyä viivan alla!

Lean-kolmio.jpg

"Prinsiipit ja listat"

Aikoinaan Womack ja kumppanit yksinkertaistivat Leanin kahteen periaatteeseen: arvon tuottaminen (Value Added) ja hukan poistaminen (Waste Removal). Näitä kahta asiaa on alettu selittämään. Selityksiä piisaa. Tämän voisi kiteyttää kai näinkin: tee sitä, mitä asiakkaat tarvitsevat ja tee se, mitä teet mahdollisimman kustannustehokkaasti.

Tämän toteutuksessa on tapahtunut kaksi suurta "virhettä". On sekoitettu asiakastarve (customer needs) ja asiakkaalta tarpeen kysyminen. Olen kuulut luennoilla ja lukenut kirjoista, joissa kehotetaan kysymään asiakkaalta, mitä tämä haluaa. Kannattaa tutkia, miten asiakastarve selvitetään ja mitä sillä tarkoitetaan (vrt. Kano -malli tms.).

Toinen virhe liene, että hukka on sekoitettu kustannukseen ja niitä on alettu syvällisesti selittämään. Hukat (muda, mura ja muri) ovat ilmiöitä, joita havaitaan ja niitä on kaikkialla. Jos ei ole hukkaa, ei synny arvoa. Hukan tarve ja sen rooli tulee ymmärtää liiketoiminnan tarpeista (Business Needs).

Womackia ja Jonesia pyydettiin tarkentamaan mitä nämä kaksi asiaa, jotka luovat uuden johtamisen paradigman – arvon tuottaminen ja hukan poistaminen – todella tarkoittavat. Tuloksena syntyi viiden kohdan lista. Jossain käytetään termiä Leanin viisi periaatetta.

Arvo, Arvovirta, Virtaus, Imu ja Täydellisyys. Hyvä lista! Se mitä tämä käytännössä tarkoittaa ja kuinka tämä käsitetään, on paljon monimutkaisempi asia. Yksi asia on varma, kaikkia näitä asioita pitää hallita yhtä aikaa! Et voi valita jotain, koska näillä elementeillä on keskinäisvaikutus samoin kuin on arvolla ja hukalla.

Vuonna 2016 löysin 25 periaatetta Hymy. Taas aivan mielettömän hieno lista, oikeasti. Voin allekirjoittaa, että kaikki pitää ymmärtää ja niitä toteuttaa. Keskinäisvaikutusten määrä jatkaa kasvamista!

Listassa on haastavaa, että asiat ovat eritasoisia asioita. On selvää, kun aloitetaan selittämään havaittua ilmiötä, selitykselle ei tule loppua. Onko seuraavana tulossa 125 kohdan vai 250 kohdan lista? Vai otetaanko steppi taaksepäin. Keskitytään ymmärtämään, mikä on arvon luomisen prosessi ja kuinka se tuotetaan kustannustehokkaasti.

Taulukko 1. Lean -periaatteet.

Lean-periaatteet.jpg

Kysymys lopulta on liiketoiminnan toteuttamisesta kannattavasti, onpa kyse julkishallinnosta, kolmannesta sektorista tai yksityisistä toimijoista. Taustalla on lainalaisuuksia, jotka sääntelevät. Nämä lainalaisuudet ovat tarkasteltavan organisaation sisällä, sekä ulkona ja näiden keskinäisvaikutukset.

Lähestymistapoja

Lean -menetelmän monimuotoisuus – "teorian sirpaloituminen" – näkyy erinomaisesti taulukossa 2, johon on kerätty kuusi erilaista lähestymistä Lean -konseptiin. Yleensä toteuttaja valitsee näistä lähestymistä oman, itselle mieluisen lähestymisen, ja uuden oppiminen jää vähemmälle. Onhan oppiminen tuskaista!

Taulukko 2. Kuusi lähestymistä Lean -ajatteluun.

Lähestymistapa.jpg

Tiedetään, että yhden näkökulman oppiminen ei riitä, vaan täytyisi ymmärtää myös muita näkökulmia. Johtaminen ei riitä, täytyy ymmärtää systeeminäkökulma. Systeeminäkökulma ei riitä, täytyy ymmärtää systeemin johtaminen. Toisin sanoin, kaikki riippuu toisistaan.

Melkein kaikilla "Lean Guruilla" ja konsulteilla on oma lähestyminen Lean -muutokseen. Joku uskoo johtamiseen, joku auditointiin, joku Gembaan, joku Kaizeniin jne. Usein esitetty lähestyminen on poimittu jostain asian yhteydestä. Olosuhde aiheuttaa, että menetelmä on riippuvainen asiayhteydestä, olosuhteesta, jossa menetelmää on käytetty. Viesti voi olla, kaikki voivat olla oikeita tai vääriä.

Olosuhde voi olla korkea volyymi tai alhainen, kate korkea tai alhainen, pääomatarve korkea tai alhainen tms. Onnistumisen kannalta on tärkeää objektiivinen systeemin toiminnan ymmärtäminen, analyysi ja tähän menetelmien soveltaminen.

Tiede pyrkii kuvamaan asioita objektiivisesti ja sen mallit kehittämään intuitioita. Se, mikä on koko tieteen tuoma selittävä malli Leanille, tulee nähtäväksi. Moniselitteisyyttä kuvaa, että meillä ei ole käytettävissä universaalia lähestymistä. Menetelmää ei ole standardoitu. Lean tieteeksi kuvataan Hopp:n ja Spearman:n kehittämää synteesiä operaatiotieteistä ja taloudellista toimintaa kuvaavista malleista.

Lean -johtaja ja tehdasfysiikan koulutuksissa selitetään malleja ja päämääriä, työkalujen ja konseptien taustalla. Näin autetaan toteuttajaa näkemään asia kokonaisuutena ja estämään yhden työkalun tai yhden opin toteuttamista paikassa, mikä on ristiriidassa organisaation päämäärän kanssa. Tämä vaatii varmasti itseltäni ja muilta uusimman listan (taulukko 1) kohdan 25 toteuttamista: ole nöyrä uuden tiedon edessä ja kunnioita sitä, halulla ymmärtää uusi tieto.

 

Antti_uusi.jpg
Antti Piirainen

 

Lähteet:

  1. Womack J., Jones D., Roos D. 1990. The Machine that Changed the World. Macmillan Books. USA
  2. Womack J., Jones D. 2003. Lean Thinking.
  3. Bicheno J., Hollweg M. 2016. The Lean Toolbox.

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

  • Antti Rinta-Knuuttila

    Hei,

    Tehdasfysiikan malli pitää sisällään ilmeisesti kapeikko-ohjauksen lähestymistavan. Siinä tosin Goldratt ja kumppanit eivät ainakaan kovin suoraan ota kantaa vaihteluun ja sen hallintaan tai vähentämiseen. Mielenkiintoista, että DBR on tuossa vaihtoehdossa ja että kapeikko-ohjausta ei ole omanaan, esim. TLS -konseptina esitetty. Joka tapauksessa hyvä ja käyttökelpoinen taulukko.

    Ystävällisin terveisin,
    Antti

  • Antti Piirainen

    Kiitos Antti kommentistasi. Tehdasfysiikka pitää sisällään pullonkaula- tai toiselta nimeltään kapeikkoajattelun. Vaihtelu on käsitteenä aika hankala. DBR-systeemissä vaihtelua kompensoidaan kolmella tekijällä, aika (ohjauksessa), varastot (bufferit pullonkaulan edessä, prosessin lopussa) ja ylikapasiteetti (epätasapaino). Ongelmanratkaisu ja prosessin parantaminen, joka läheisesti liittyy kapeikkoajatteluun, on osa vaihtelun pienentämistä. Miksi ei omanaan? Siksi, että ne ovat keinoja, kun taas nuo kuusi ovat lähestymistapoja.

Tagipilvi

SPCMarkkinointiDemonstraatiotdatan käsittelyLaatukonferenssilaadunparannuserityissyydatatehollinen aikaneukkarikoeVSMryhmittelykaavioDSDtilastollinen päätöksentekoControl PlanparannustoimintastabiiliturvallisuusJuranpäämäärämallit-testiCTPDOElaatuDemingtoleranssikalanruotoASQarvovirta-analyysisatunnaissyykustannussäästötROIsatunnainen vaihteluläpimenoaikalaadunkehittäjäohjauskorttiohjaussuunnitelmalaadunohjausEDAennustaminenuutiskirjesitoutuminenJatkuva parantaminenBOKriskinkartoitusBig DataCombanion by MinitabShingokoesuunnitteluFMEAoperaatiotutkimus5W2H työkalutDMAICSigmaparannusmenetelmäsekoitekoeISO 9001TOCBlack BeltsysteemiparannusmalliriskilaatutyökalutmixtureHarryprosessiasiakastyytyväisyysOpettaminenvaihteluLean Six SigmalaadunhallintaFeigenbaummuutoksen tuskamittausprosessiongelmanratkaisuPDSAdata-analyysiAsiakastarveBalanced ScorecardsuorituskykymittaritnollavirheMinitabinnovaatioKataluotettava mittausLean-taloparantaminenDesign for Six SigmaHukkadatan keräys0-virhetilastomatematiikkatoiminnan lainalaisuudetarvovirtakuvaushypoteesitestiMSAIshikawaarvovirtakuvaaminenISO 9001:2015VOCmenetelmätValue Stream MappingParetoqfdmittaussysteemijärjestäminen8DPDCAvuodiagrammiTätä on LeanohjausToyotaKaikakulajittelumuutosJohtaminenWheelermonimuuttujakoepaloautopeliCrosbyMinitab 18asiakastyytyväisyysjohtamisjärjestelmäLittlen lakihävikkifunktioLaatutyökalutregressioanalyysilaatutaulutgurutparannuksen johtaminenOpetusmenetelmätkausaliteettiCDAHall of FamehistogrammiKingmanin yhtälöOFAThypoteesitestausIATF 16949puhdistaminenTuottavuusasiakasaivoriihiparannustoiminnan kehittyminenDMADVdatan käsittelydatan laatuIATFlaatu ratkaiseetehdasfysiikkalaatu Suomessakorrelaatiojidokakvantitatiiviset menetelmätPDSA-ympyrätäystekijäkoeKingmanTPSprosessikuvaustiedonkerääminenhukan muodotCTQFactory PhysicsISO 9000L8-matriisi5Sacceptance samplingDFSSOhnovalvontadatan käsittelytilastoparannusmittaaminenmielenmallitBody of KnowledgeLean HandbookmittavirheLaatujärjestelmäMarkkinointiprosessiideointiSix SigmamalliANOVADesign of ExperimentsLean Six Sigma Black BelttehokkuusreunajitSPC-korttiTPMhyväksymisnäytteenottoShewhartvaihtelun vaikutusLean-visiostandardointiMonte CarlomonimuuttujatestilainalaisuudetTaguchiGagedatan luokitteluLeanoeeryhmätyöskentelysyy-seurauskaaviojaksoaika

Arkisto