Muutosprosessi – stabiilista tilasta vihan kautta hyväksyntään

Julkaistu 14.07.2011    Kirjoittanut Antti Piirainen  Tilaa RSS

 

Deming sanoi, että ”et voi muuttua, ilman tekemättä jotain toisin”.

 

deming_current_to_vision.jpg 

Hänen esittämä kuva muutoksesta on British Deming Association 1992 National Forumin Preparing for Survival aineistossa.

Kuvassa näkyy eteneminen kohti päämäärää askel askeleelta. Tarvitaan muutoksia.

 

Muutosta ohjaa päämäärä, joka kuvassa  on esitetty visiona. Ennen muutosta täytyy tunnistaa nykytila, josta ponnistetaan kohti visiota perättäisillä parannustoimenpiteillä. Toimenpiteitä ohjaavat arvot, valtuudet sekä politiikka ja periaatteet.

 

 

Organisaatiot ovat jatkuvan muutoksen tarpeessa, koska ympärillä oleva maailma muuttuu nopeasti ja jatkuvasti. Muutos herättää keskustelua ja intohimoja organisaatioissa eri tasoilla. Muutosta vastustavat henkilöstöryhmät tai henkilöt saattavat todeta, että ”taas joku ismi”. Toteamus tehdään joko ärsyttääkseen kertojaa tai vastaavasti itse uskotaan näin juuri olevan. On olemassa henkilöitä, jotka toteavat, että ”tämä on taas tätä”, mutta miksi? Muutos on tärkeää, onpa kysymyksessä sitten yritys tai joku yhteisö. Jos ei muututa tai muuta itseä, joku muu muuttaa tai pahimmillaan organisaatio kuihtuu pois. Kuihtumisista olisi useita tarinoita niin teknologian kuin yhteiskunnan puolelta.

Muutosta lähdetään usein viemään erilaisten teemojen ja/ tai termien pohjalta, kuten kustannusjohtaminen, arvoketjuajattelu, Lean, Six Sigma, TQM, tavoitejohtaminen, jne. Termit kuuluvat uuden asian oppimiseen, samalla tavalla kuin vieraita kieliä opiskeltaessa uudet sanat kuuluvat uuden kielen oppimiseen. Termien vieroksumisen sijaan pitäisi perehtyä sisältöön, mitä metodi ajaa sekä mikä on taustalla oleva teoria, tutkittu pohja. Yleensä nämä kuitenkin nimetään ismeiksi. Ismi tarkoittaa kielitoimiston sanakirjan mukaan suuntaa, aatetta tai virtausta. Ismi sanan käyttäjä haluaa tällä viitata kevyeen, lyhytaikaiseen ilmiöön. Sanan päätteenä ”-ismi” tarkoittaa myös monenlaisia muita ilmiöitä kuten esimerkiksi terrorismi, alkoholismi, sosialismi, kapitalismi. On hyvä ymmärtää syvällisesti, mistä on kysymys, ennen kuin tyrmää ”ismin”. Allekirjoittanut on jutellut usein asiasta ismi sanaa käyttäneen henkilön kanssa. Heillä on harvoin nimeksikään tuntemusta teemasta tai termistä, saatikka tarkkaa ymmärrystä menetelmästä ja sen päämääristä. Vanha sanonta: ”kun tieto loppuu, niin mielipiteet vahvistuvat” pitää paikkaansa useissa tapauksissa. On ymmärrettävää, että ihmiset saavat ”näppylöitä”. Onkin hyvä ymmärtää, miksi he toimivat niin kuin toimivat. Usein henkilöt törmäävät tähän johdon päätettyä menetelmän/ teeman käyttöönotosta tai henkilölle on annettu tehtäväksi aloittaa toiminnan uudistaminen. Tehtäväksi muuttaa jotain, joka koskettaa ihmisiä. Kübler-Ross surukäyrä (v*****s -käyrä) selittää muutokseen liittyvää käytöstä, joka juontuu henkilön kokemasta tunteesta. Tunne, joka on irrallaan todellisesta maailmasta.

 

Muutosprosessi_uusi.jpg

Kuvassa on muutosprosessissa henkilön kokemat emotionaalisesti vaiheet ajanfunktiona.

 

Perimillään näillä aiemmin esitetyillä teemoilla halutaan ajaa organisaation muutosta. Kaikki muutos ei ole hyvästä, mutta kaikki uusi hyvä on seurausta muutoksesta. Onkin syytä ennen muutoksen aloittamista pohtia, mistä todella on kysymys. USA:n Councel of Competitiveness totesi 2004, että innovaatio (innovation) ja parannus (improvement) ovat samaa tarkoittavia sanoja. Toinen on ekonominen termi kun taas toinen on insinöörien tyypillisesti käyttämä sana samasta asiasta. Toinen innovoi tuotetta kun toinen taas parantaa. Sama pätee prosesseihin. Toinen luo prosessi-innovaatiota ja toinen prosessin parannuksia. Henkilöstö- ja johtamiskirjallisuudessa puhutaan muutosjohtamisesta. Tämä tarkoittaa samaa, uudistusta (innovation). Tämä asettaakin mielenkiintoisen kysymyksen, miksi joku voi olla hyvä ja joku paha. Onko Lean hyvä ja Six Sigma paha tai päinvastoin, vai ovatko ne toisiaan tukevia. Kysymys on muutoksen luomisesta, organisaation selviytymisestä. Pitäisikin keskittyä ennemmin siihen, millä menetelmillä saavutetaan menestyksekkäitä muutoksia ja tuloksia sekä mikä on tietopohja (BOK – Body of knowledge).

Muutosprosessi on aina tunteita herättävä. Muutosprosessin voi jakaa karkeasti kolmeen vaiheeseen: (1) lähtötilanne (stabiilisuus ja pysähtyneisyys), (2) muutosvastarinta, joka käynnistyy, kun tuleva tila kerrotaan (muutoksen aloitus, kieltäminen, viha, keskustelu ja depressio) ja (3) muutoksen tekeminen ja varsinaisen muutoksen aloitus (testaaminen ja hyväksyntä).

 

muutosprosessi.jpg 

Kuvassa organisaatiossa valitsee ”hyvä” tilanne (stabiili- ja pysähtyneisyyden tila). Muutosvastarinta ilmenee punaisella taustalla olevissa vaiheissa (muutos, kieltäminen, viha, keskustelu ja depressio). Lopussa on vaiheet, jotka saadaan kun aloitetaan testaaminen (experiments) organisaatiossa ja todistetaan itselle muutoksen hyvät puolet käytännössä.

 

Yhdeksän muutokseen liittyvää emotionaalista vaihetta

 

Stabiilisuus: organisaatiot ajautuvat yleensä stabiiliin tilaan, kun kaikki on hyvin. Tulee turvallisuuden tunne ja kukaan ei haluaisi muuttaa mitään. Talousraportit, myyntiluvut ja ennusteet (historiaperusteiset) näyttävät hyvältä. Tämä on piste, jolloin tulisi aloittaa muutos, mutta kukapa haluisi.

Pysähtyneisyys: tähän tilaan liu’utaan, ajaudutaan, pikkuhiljaa huomaamatta. Jotkut organisaatiossa aistivat, että jotain pitäisi tehdä mutta pelkona on, jos epäonnistuu ja tuhotaan nykyinen hyvä tila. Näyttäväthän talousluvut hyviltä.

Muutos: muutostyö aloitetaan, ilmoitetaan muutoksesta tai tehdään pilotteja. Organisaatio huomaa, että muutos on alkanut.

Kieltäminen: keskustelu alkaa; ”miksi muuttaa, kun kaikki on hyvin”, ”näin se ei varmasti onnistu”, ”tätä on yritetty ennenkin”, ”näin sitä ei ainakaan pitäisi tehdä”, ”johto ei ymmärrä mitään” jne.

Viha: syntyy pääasiassa pelosta muutosta kohtaan, turhautuneisuus purkautuu pullosta. Primitiivinen reaktio.

Keskustelu: ymmärretään muutoksen välttämättömyys ja halutaan etsiä poispääsyä tilanteesta. Halutaan lisätietoa ja neuvotella, miten varmistetaan omien etujen pysyvyys, halutaan vaikuttaa tulevaan ja halutaan kuulla miten deming_t_hicks.jpgedetään.

Depressio: henkilöt jakautuvat kahteen ryhmään, niihin jotka eivät halua muuttua ja huomaavat hävinneensä tai vastaavasti tajutaan olleensa väärässä (keisarilla ei ole vaatteita ilmiö).

Testaus: mennään käytännön testiin (experiments), jolla todistetaan muutoksen tuomat edut ja toimivuus sekä haetaan kokemuksia. Haetaan toimialakohtaista näyttöä. Vaiheen tarkoituksena on tuhota mentaalivastarinta, mobilisoida.

Hyväksyntä: tulokset vahvistavat uskoa ja muutoksen tarpeellisuutta. Mahdollisuus päästään uudelle tasolle.

Muutos, parannus, innovaatio lähtee aina uudesta ideasta (Plan). Idean jälkeen ei saa lannistua muutosvastarintaan vaan pitää mennä testausvaiheeseen (Do). Theresa Hicks kuvaa Demingin -ympyrän avulla jatkuvaa parannusta erinomaisesti kasvavana spiraalina. Yksi kuuluisimmista systeemin muutosprosessia kuvaavista kuvista onkin juuri tämä Shewhartin / Demingin -ympyrä. Demingin -ympyrässä on neljä vaihetta ideasta (Plan) testaukseen (Do) ja testitulosten analysoinnista (Study) päätökseen, kuinka edetään (Act). Tämä prosessi pitää sisällään ideoinnin (deduktio), hypoteesien asettamisen ja testaamisen (induktio), hypoteesin kumoaminen tai vahvistaminen empiirisesti. Tämä malli on tieteellinen menetelmä. Tämä ei ole ismismiä.

 

shewhart_deming_induction_deduction.jpg

 

Perehdy ennen kuin kiellät. Hyväksy itsessäsi kieltoreaktio ja ota askel kohti uuden oppimista perehtymällä asiaan. Kühler-Ross:n malli esittää vaiheet, jotka kohtaat. Pyri vahvistamaan osaamista testaamiseen ja hyväksynnän luomiseen. Vastaavasti pyri minimoimaan muutosvastarintavaiheessa olevia steppejä. Yliopistojen, koulujen ja yksityisten koulutusyritysten yksi tehtävistä on jakaa uutta tietoa, jotta yhteiskunta muuttuisi, etenisi, eikä jäisi menneisiin. Tähän kuuluu osana prosessia muutosvastarinta. Tämän kokevat niin kouluttajat, professorit, opettajat kuin oppilaat.

 

antti_uusi.jpg
Antti Piirainen

 

Lähteet:

1. Holmes, John. 2011. How to Improve Quality of New Product. ASQ World Conference Quality and Improvement -  The New Role of Quality.

2. Graham, I., Neave, H. & Read, B. 28. hutikuuta 1992, Preparing for Survival. National Forum. British Deming Association

3. ChangingMIND.org. 2011. The Kubler-Ross grief cycle. [verkkojulkaisu]. [Viitattu 13.6.2011]. Saatavissa: http://changingminds.org/disciplines/change_management/kubler_ross/kubler_ross.htm

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

    Tagipilvi

    menetelmätLean-visioryhmittelykaavioToyotaLean-taloOFATSigmaLean-johtajaWheelert-testiparannusdatan käsittelyOpetusmenetelmätCTQVOCBig DatamielenmallitLaatujärjestelmä5W2H tehollinen aikakairyoMinitab 19parannusmalliParetoSPC-korttiparannusmenetelmätoiminnan lainalaisuudetohjauskorttiTPSryhmätyöskentelyvalvontaCTPLeanShewhartlaadunohjausCombanion by MinitabqfdIshikawaasiakasPDSAIATFvaihtelun vaikutuspullonkaulaerityissyyOhnosyy-seurauskaaviodatan käsittelykvanttimekaniikkapalveluGageprosessiLaatutyökalutKaizenkalanruotoparannustoimintalaadunhallintaCynefinmonimuuttujakoesitoutuminenluotettava mittauskanbandatan luokittelujidokavaihtelulaatuteknologiaKaikakulaatu ratkaiseeAsiakastarveFactory Physicsoeelajittelupäämäärämallitiedonkerääminen5SGraph Builderkompleksisuussatunnainen vaihteluparannustoiminnan kehittyminensatunnaissyytilastoMinitab 18BayesDemonstraatiothypoteesitestausohjauspaloautopelijaksoaikaTPMinnovaatioturvallisuusparantaminenDFSSprosessikuvausohjaussuunnitelmaShingoYellow BeltDemingneukkarikoeDesign of ExperimentsANOVAtoleranssiFeigenbaumBody of KnowledgestandarditLean Six SigmaFMEAASQdatan keräysHall of FameROIDOEKingmanin yhtälöjuurisyystandardointilaadunkehittäjäKataIATF 16949Control PlanGage R&Rläpimenoaikaarvovirtakuvauslaatuhukan muodothyväksymisnäytteenottolaatupalkintoLean-asiantuntijavuodiagrammisysteemirtbideointiDSDregressioanalyysisuorituskykytehdasfysiikkadata-analyysiISO 9001tehokkuusreunatekoälyuutiskirjejärjestäminennollavirhemuutoksen tuskadataacceptance samplingmuutosMarkkinointiprosessimonimuuttujatestiasiakastyytyväisyyshävikkifunktiolaadunparannushypoteesitestiVUThäiriökysyntäoperaatiotutkimustilastollinen päätöksentekoEFQMriskimalliMinitabJuranlainalaisuudetTätä on LeanHukkatyökalutBalanced ScorecardsekoitekoeTQMCrosbyasiakaspalveluterveydenhuoltoMonte CarlomittausprosessiSPCLean HandbookDesign for Six SigmastabiilikorrelaatioaivoriihiläpimenoSix SigmaValue Stream MappingBOKEDAparannuksen johtaminentilastomatematiikkaISO 9001:2015JohtaminenLittlen lakijohtamisjärjestelmäJatkuva parantaminenlaatutyökaluttriz8Dlaatu SuomessapuhdistaminenMarkkinointikuvaaminenkvanttifysiikkaISO 9000täystekijäkoekvantitatiiviset menetelmätmittavirhelaatutaulutTuottavuusKingmanarvovirtamixturehistogrammiPDCATOCGreen BeltLean Six Sigma Black Beltmittaussysteemitoiminnan laitdatan käsittely0-virhekustannussäästötennustaminenasiakastyytyväisyysMSAkoulutusongelmanratkaisugurutBlack BeltmittaaminenVSMTaguchisuorituskykymittaritCDADMAICdatan laatuVUCAkausaliteettiarvovirta-analyysiriskinkartoitusOpettaminenkoesuunnitteluDMADVHarryLaatukonferenssijitPDSA-ympyrälaatutekniikkaL8-matriisi

    Arkisto