Ongelman ratkaiseminen & parantaminen – palvelu- ja tuotanto-organisaatiossa

Julkaistu 14.09.2007    Kirjoittanut Antti Piirainen  Tilaa RSS

Ongelmia on ja esiintyy. Parannusta pitäisi saada aikaiseksi. Mielenkiintoinen kysymys on: parannus_onnistuminen.jpgkäytetäänkö resursseja uusien ongelmien edessä vai ovatko ongelmat kerta toisensa jälkeen samoja. Siis käytännössä, ratkotko jatkuvasti samoja ongelmia? Esimerkkinä tästä voisi sanoa jatkuvat pitkät jonot terveydenhuollossa ja niiden lyhentäminen, kuolemaan johtavien kolareiden vähentäminen, junaliikenteeseen liittyvät ongelma, jne.

Parantamisesta on puhuttu kauan, mutta onko todellista parannusta saatu aikaiseksi. Tämän voisi kyseenalaistaa mm. Edward W. Demingin ja Charles Hollandin väitteen pohjalta, jossa he väittävät, että parantaminen onnistuu vain noin kolmen - viiden prosentin todennäköisyydellä. Tätä heidän väitettä tukee se, että organisaatioissa ongelmat saadaan ratkaistua nopeasti, mutta jo pian tehdään töitä tämän samaisen ongelman ratkaisemiseksi. Hyvä kysymys on, onko ratkaistu?

Ongelman ratkaisussa, parantamisessa toimenpiteet kohdennetaan aina prosessiin, joka saa aikaan palvelutapahtuman tai tuotteen. Prosessia muuttamalla voimme vaikuttaa siihen mitä se tuottaa tulevaisuudessa. Ulostulosta voidaan vain uusia palvelutapahtuma tai korjata tuote. Tätä ei voi kutsua parannukseksi, ellei puhuta tarkastus- tai korjausprosessin parantamisesta. Vain prosessia muuttamalla paremmaksi voimme saada parannusta aikaiseksi.

Ongelman ratkaisussa tai parantamisessa henkilöt ideoivat mitä pitäisi tehdä. Toisin sanoin, kuinka palvelu- tai tuotantoprosessia muutettaisiin. Ongelma on, että kaikki parannusideat eivät toimi. Charles Holland tutki 150000 parannusideaa ja lopputulema oli, että noin neljäsosa vie huonompaan tai parempaan ja loput puolet eivät vaikuta mitenkään. Meidän on jollain tavalla pystyttävä tekemään joukko oikeita muutoksia ja valittava mitä tehdään. Monelle tulee mieleen, että tämä ei voi olla mahdollista, olenhan parantanut. Tutkimustulos tarkoittaa tilannetta, jossa ratkaisu on tuntematon. Esimerkki ongelmasta, jota tämä ei koske: jos paperit ovat aina hukassa, onnistut saamaan parannuksen aikaiseksi, järjestelemällä ne kansioihin ja luomalla niihin sisällysluettelot ja kansiotunnukset.

Ongelmanratkaisussa ja parantamisessa on tärkeää saada aikaan muutos, muutoin ei mikään muutu. Tyypillisesti Suomessa arkaillaan muutosten tekemistä. Jos joku henkilö tekee muutoksen ja se vie huonompaan, huomioidaan se herkästi. Meillä pelätään muutos, toisin kuin esimerkiksi Toyotalla kaikki aloitteet toteutetaan, eikä kyseenalaisteta sen toimivuutta. Toyotan malli on huomattavasti järkevämpi kuin meidän, jos sitä vertaa Hollandin ja Demingin tutkimuksia vastaan. Suomessa tyypillisesti tehdään henkilöä kohden muutama aloite, jotka arvioidaan ja vain muutamat toteutetaan. Toyotalla jokainen tekee kymmenen aloitetta ja jokainen toteutetaan. Toisin sanoin Toyotalla on huomattavasti suurempi todennäköisyys saada aikaiseksi parannus kuin Suomessa, koska muutoksia tehdään monta kertaa enemmän. Meillä ei ole luotettavaa keinoa arvioida, mikä aloite on hyvä, koska ennen muutosta on erittäin vaikea arvioida sen vaikutusta. Muutosten tekemistä puoltaa sekin, että Toyota jatkuvasti kahmii markkinaosuutta.

Laadun parannuksen perusta

pdca.jpgOngelmanratkaisu- tai parannusmenetelmiä on olemassa useita, mutta niillä on poikkeuksetta yksi yhteinen piirre: niiden avulla pyritään oppimaan mahdollisimman paljon prosessista. Tämä oppiminen tapahtuu Demingin ympyrän mukaisesti PDCA. Menetelmän vaiheet ovat "suunnittele, toteuta, tarkista, kehitä". Demingin ympyrässä on kysymys neljävaiheisesta toiminnasta: Plan: suunnittele mitä teet tavoitteen saavuttamiseksi, mitä muutoksia tulisi toteuttaa, Do: toteuta muutos tai testaa sitä,, Check: mittaa ja analysoi tulos, havainnoi mitä muutos sai aikaan ja Act: opi uudesta tiedosta tai ota käyttöön uusi toiminta

Nykyään Demingin 1951 Japanissa esittämä jatkuvan parantamisen spiraali on kuvattu ISO pdca_hurrikaani.jpg9001:2000 johtamisjärjestelmään kuvaamaan jatkuvaa parantamista ja muutosten tekemistä.Demingin ympyrä tuntuu aika selkeältä, mutta usein ei ajatella sitä niin kuin Deming sen ajatteli. Ei ole vahinko, että se on ympyrä eikä suora. Ympyrällä on merkitys. Vaiheet Plan-Do-Check-Act ovat kiinni toisissaan ympyränä joka viitta, että ympyrän tulee pyöriä, ja jokainen vaihe tulee toteuttaa perä perään useita kertoja. Aiemmin mainittiin, että parannusten onnistumisen todennäköisyys on huono, ja tästä luonnollisesti seuraa, että muutoksia tulee tehdä paljon. Ympyrän Demingin ja Hollandin tulee pyöriä vähintään noin 95 kertaa ennen kuin parannus tapahtuu. Harvassa organisaatiossa on aikaa tehdä satoja ja satoja muutoksia prosessiin ja seurata mitä tapahtuu. Tarvitaan konsepti, kuinka toteuttaa parannus ja nostaa onnistumistodennäköisyyttä.

Usein ongelmat ovat yksinkertaisia ja ne saadaan ratkaistua välittömästi (ilmeiset ongelmat, joihin näet ratkaisun "kilometrien päästä"). Taustalla on olemassa suuri joukko ongelmia, jotka hankaloittavat toimintaa jatkuvasti. Nämä ongelmat eivät ratkeakaan helposti, vaan vaatii systemaattista ongelmanratkaisumenetelmää. Ongelmanratkaisumenetelmä sitoo kokonaisuudeksi PDCA –konseptin sekä työkalut.

Laadun perustyökalut ja menetelmäterityissyyongelma.jpg

On olemassa joukko työkaluja, joita voidaan käyttää ongelmanratkaisussa. Työkalut voidaan jakaa perus, keskitason ja edistyksellisiin työkaluihin. Ongelma ja sen luonne sanele millaiset työkalut tarvitset.

Jos prosessi on epästabiili riittää perustyökalut ja klassiset menetelmät. Jos taas prosessisi on stabiili, tarvitset Six Sigmaa. (ks. viereiset kuvat)

Yleisimpiä ongelmanratkaisumenetelmiä ovat:

  • QC story
  • 8 D menetelmä
  • IDEA Process
  • Kuuden askeleen ongelmanratkaisumalli
  • Six Sigma

sigmatasottools_.jpgKlassisissa ongelmanratkaisu-menetelmissä käytetään seitsemää laadun perustyökalua: Checksheet, kalaruotokaavio, Pareto, prosessikuvaus, hajontakuva, histogram ja run chart (ohjauskortteja). Jotkut ongelmat taas vaativat koulutetun ammatti-ihmisen, joka hallitsee konseptin ja tietokoneohjelmat, jotta he voivat käyttää tilastollisia työkaluja: suorituskykyanalyysi, luottamusväli- laskenta, hypoteesitestaus, varianssi- ja regressioanalyysi sekä koesuunnittelu.

Seuraavana käsitellään lyhyesti muutamia yleisimpiä klassisia ongelmanratkaisukonsepteja.

PDSA

Deming esitti laadun parantamisen jatkuvan lenkin, jota tiimien tulisi noudattaa ongelmanratkaisussa. Tässä tiimin tavoitteena on parantaa prosessin inputien ja outputtien tasoja.

  • Plan – Suunnittele: Mikä olisi tiimin tärkein tehtävä? Mitä muutoksia voitaisiin tehdä? Päätä kuinka käytät havaintoja.
  • Do – Tee: Toteuta muutos tai testaa sitä.
  • Study Tarkastele: Mittaa muutoksen vaikutus.
  • ActToimi/Opi: Mitä opit? Kuinka voit käyttää oppimasi jatkossa? Mikä tai mitkä muutokset parantavat tai tuottavat parempaa tyytyväisyyttä sisäiselle tai ulkoiselle asiakkaalle.
  • Toista vaihe 1: Hankkiaksesi uutta tietoa.
  • Toista vaihe 2: Jatka eteenpäin

Tilastollisia työkaluja voidaan käyttää erityissyyn (vaikutuksen) osoittamiseen.

8 D

Ford on kehittänyt juurisyyanalyysimenetelmän, jota käytetään ongelmanratkaisussa. Menetelmä pitää sisällään kahdeksan askelta ja pitää sillään kysymyslistan. Projektin johtaja ja/ tai valvoja käyttää kysymyslistaa arvioidakseen jokaista vaihetta, ja vasta sitten edetään eteenpäin, kun vastaukset on saatu.

  • D1: Aseta tiimi: Määri poikkiorganisatorinen tiimi ja varmista riittävä tietotaito
  • D2: Kuvaa ongelma: Tunnista ongelma ja sen laajuus (sisäinen/ ulkoinen vaikutus). Käytä 5 miksi ja 2 kuinka (Kuka, Mitä, Missä, Milloin, Kuinka ja Kuinka monta)
  • D3: Kehitä välittömät toimenpiteet: Määritä lyhyen ajan korjaavat toimenpiteet, jotka toteutetaan heti.
  • D4: Määritä juurisyy: Etsi juurisyytä on/ ei ole kysymyksin, prosessikuvaus, kalaruoto, FMEA, jne. Testaa jokaista syytä ongelmaa vasten.
  • D5: Kehitä/ tunnista ratkaisu: Tunnista vaihtoehtoinen toimintatapa juurisyyn eliminoimiseksi.
  • D6: Vahvista ja toteuta ratkaisu: Luo menettely korjaavan toiminnan pysymiseksi. Luo valvontasuunnitelma.
  • D7: Ennaltaehkäisevät toimenpiteet: Tunnista tekijät ja luo menettely, joilla estetään ongelman uudelleen esiintyminen.
  • D8: Tunnusta tiimin ja yksittäisen henkilön panos, juhli: Tunnista projektitiimin panos ja palkitse tiimi. Pidä juhlat.

IDEA Process

IDEA Process on samantyyppinen menetelmä kuin PDCA tai Six Sigma. Vaiheet ovat Investigate, Design, Execute ja Adjust. Prosessi eteen askelaskeleelta ja pitää sisällään kysymyksiä, jotka auttavat tiimiä menemään eteenpäin ja luomaan uusia innovaatioita.

  • Investigate – Tutki: Luo ongelman määrittely, hanki faktaa ongelmasta ja hanki tietoa juurisyistä.
  • Design – Suunnittele: Luo suunnitelma ideaalisesta uudesta tilasta ja luo lista mitä tarvitset tämän saavuttamiseksi.
  • Execute – Toteuta: Luo tarkat mittarit onnistumiselle, testaa paras ratkaisu ja määritä mittaamalla vaikutus.
  • Adjust – Aseta: Heijasta projektin aikaansaannos käyttöön. Tämä tapahtuu toimenpiteiden katselmoinnin jälkeen ja on myös tärkeä projektin onnistumiselle.

Kaikki edellä esitellyt konseptit käyttävät uusien ideoiden ja niiden toteutukseen sekä vaikutuksen arviointiin laadun seitsemää perustyökalua. Toki kaikkiin menetelmiin voidaan ottaa mukaan edistyksellisimpiä työkaluja, mutta seitsemällä perustyökalullakin saavutetaan merkittävä osaamisen tehokkuuden lisääminen.

Case: tehokas ongelmanratkaisu

Vieressä on esimerkki, siitä mitä on saatu aikaiseksi prosessiin yhden laadun parannusprojektin saanto_parannus.jpgaikana. Saanto oli pitkään roikkunut keskimäärin 70 prosentissa (taso on saavutettu ammattitaidolla) ja tehtävänä oli nostaa se uudelle tasolle (suunnittelemalla prosessimuutos ja toteuttamalla se). Tiimi asetettiin ratkaisemaan ongelma ja tukena käytettiin Six Sigma menetelmää. Tiimin valittiin prosessiasiantuntijoita sekä koulutettu ongelmanratkaisija, joka hallitsi ongelmanratkaisu konseptin sekä tilastolliset menetelmät.

Projekti kesti noin kuusi kuukautta, jonka aikana saatiin aikaiseksi 67 prosentin pysyvä parannus. Saanto nousi seitsemästäkymmenestä yhdeksäänkymmeneen prosenttiin ja hajonta pienentyi huomattavasti.

Yhteenveto

Ongelman ratkaiseminen tai parantaminen tulee suunnata aina prosessiin, joka saa aikaan tuotteen tai palvelutapahtuman. Prosessin ulostulon, siis palvelutapahtuman tai tuotteen, tutkiminen ei johda eteenpäin. Se on vain ikkuna, jonka avulla tarkastellaan kuinka meidän toimenpiteet vaikuttivat prosessin toimintaan.

Parantamisessa on tärkeää muutosten tekeminen. Meillä täytyy olla keino tehdä muutoksia prosessiin sekä mitata ja testata näitä. Meillä on joukko ongelmanratkaisukonsepteja, joiden oppiminen ja käyttäminen nostavat organisaation parannustehokkuutta. Jatkuvan parannuksen vaade on jatkuva. Kapasiteetti, resurssi ja laite investoinnit vähentyvät ja prosesseista täytyy saada enemmän irti. Usein investoidaan tietotaitoon. Laatutiede konsepteineen ja työkaluineen tukevat tätä filosofiaa vähemmästä enemmän.

Kirjavinkit

joggerit.jpg

Oheisesta linkistä pääset suoraan Memory Jogger -kirjapakettiin, joka pitää sisällään viisi hyvää ongelmanratkaisun ja projektin johtamiseen ja hallintaan taskukirjaa.

Tutustu niihin laatutieto.fi

 

antti_uusi.jpg
Antti Piirainen

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

    Tagipilvi

    Johtaminenarvovirta-analyysi5W2H parannusWheelerstandardointiPareto8DOFATkorrelaatioANOVAsatunnaissyyHall of FamelaatutaulutDemingturvallisuusvalvontahypoteesitestiVOCDMAICLean Six SigmalajitteluIATF 16949ohjauskorttiriskimixturePDCAJatkuva parantaminenMarkkinointiEDABalanced Scorecardläpimenoaikaparannustoiminnan kehittyminenkustannussäästötaivoriihidatahukan muodotdatan luokitteluMinitabvaihteluPDSAKatadatan käsittelyVSMtehokkuusreunalaadunparannusjitennustaminenLean-talojohtamisjärjestelmäShingoL8-matriisiBig DataLean Handbookdatan käsittelyparannuksen johtaminenISO 9000Design for Six SigmaTätä on Leantehollinen aikaGageValue Stream Mappingdatan käsittelytoiminnan lainalaisuudetTOCjaksoaikaDMADVtoiminnan laiterityissyyideointitekoälyCTQqfdohjaussuunnitelmaFactory PhysicsFeigenbaumryhmätyöskentelyKingmanControl PlanmuutosneukkarikoemallityökalutgurutryhmittelykaavioSPCjidokaMinitab 18data-analyysimonimuuttujakoeparannusmenetelmäparantaminenBody of KnowledgeMonte CarlokoulutusprosessihypoteesitestausmielenmallitparannusmalliISO 9001:2015LaatutyökalutJuranuutiskirjejärjestäminenpäämäärämallitilastomatematiikkaAsiakastarvetilastollinen päätöksentekovuodiagrammimenetelmät0-virheLaatukonferenssiOhnotäystekijäkoemittaaminenToyotaDSDDFSSSPC-korttiinnovaatioGage R&RoeeISO 9001hyväksymisnäytteenottolaadunkehittäjähistogrammiOpetusmenetelmätkuvaaminenCDATPMkausaliteettilaatutyökalutROItilastoTPSMSAlaatu ratkaiseeparannustoimintaKingmanin yhtälöregressioanalyysiMarkkinointiprosessit-testiDemonstraatiotongelmanratkaisuLaatujärjestelmäkoesuunnitteluCrosbyCTPShewhartTQMOpettaminendatan laatulainalaisuudetsuorituskykymittaritIATFtiedonkerääminenpuhdistaminenCombanion by MinitabSix Sigmavaihtelun vaikutusLean-visiooperaatiotutkimusohjausprosessikuvausIshikawaLean Six Sigma Black BeltsysteemiarvovirtakuvausmittaussysteemiFMEAasiakastyytyväisyyssitoutuminenKaizensatunnainen vaihteluasiakastyytyväisyyskvantitatiiviset menetelmätluotettava mittausBOKBlack Beltmonimuuttujatestisekoitekoepaloautopelitehdasfysiikka5SlaaturiskinkartoitusLeanasiakasacceptance samplingASQDOEstabiililaadunhallintadatan keräysKaikakusyy-seurauskaavionollavirheDesign of ExperimentsHarrymittavirhelaadunohjausTaguchiarvovirtaHukkakalanruotomittausprosessilaatu SuomessahävikkifunktioLittlen lakitoleranssiSigmamuutoksen tuskaPDSA-ympyräTuottavuus

    Arkisto