Ovatko Six Sigma -projektit aina massiivisia?

Julkaistu 19.03.2010    Kirjoittanut Antti Piirainen  Tilaa RSS

Lean Six Sigma projekti voi kestää joko viikon tai kaksikymmentä viikkoa

Ovatko Lean Lean Six Sigma -projekteja pidetään aina massiivisina rypistyksinä. Tämä kuva on monilla, varsinkin niillä, jotka eivät ole vetäneet yhtään projektia tai takana on vain yksi tai kaksi projektia. Todellisuus on kuitenkin usein toinen. Selvitysten mukaan käytettävä työmäärä on kohtuullinen. Tavallisesti projekti kestää pitkään, mutta työaika on noin 40 tuntia.

Lean Six Sigma -projektia ei kannata perustaa joka ongelmaan. Six Sigma konsepteilla ja työkaluilla (tutustu sisältöön) ratkaistaan satunnaissyyongelmaa (ks. artikkeli ongelmien luokittelusta), ei erityissyyongelmia. Kuvassa 1 on esitelty ongelmien tunnistaminen tilastollisilla työkaluilla ja ratkaisussa käytettävien työkalujen väliset yhteydet. Kalaruotoa käytetään ideointiin ja koematriisia ideoiden testaamiseen sekä datan luomiseen. Molemmilla on oma tärkeä roolinsa, joita ei pidä sekoittaa.

ongelmat_ja_niiden_ratkaisutykalujen_vliset_yhteydet.jpg
Kuva 1. Ongelmantunnistaminen ja ratkaisuun käytettävien konseptien ja työkalujen käyttö on tärkeää onnistumisen kannalta. Kuvassa on esitetty erityissyy- ja satunnaissyyongelman ero ja ratkaisuun käytettävien työkalujen yhteys.

Lean Six Sigma -projekti voivat olla strategisia (yleensä massiivisimpia ja pitkä kestoisempia, 3-6 kk) tai operatiivisia (yleensä kompakteja ja lyhyt kestoisia, 3-30 päivää). Organisaatiossa täytyy muistaa tehdä molempia. Tosin, lyhytkestoisia pitäisi olla monta kertaa enemmän. Tyypillinen operatiivinen projekti kestää 3-5 päivää. Kuvassa 2 on esitelty esimerkkiaikataulu ja suunnitelma Lean Six Sigma projektin toteutuksesta viikossa. Tämä on tyypillinen käytäntö organisaatioissa, joissa parannustoiminta on priorisoitu korkealle ja siitä on kokemusta pidemmältä ajalta.

6s_viikko.jpg
Kuva 2. Lean Six Sigma viikkoprojektiin valmistautuminen ja aikataulusuunnittelu.

Projekti voi kestää joko yhden viikon tai kaksikymmentä viikkoa. Työmäärä on noin 40 tuntia. Jos projektia tehdään kaksi tuntia per viikko, kestää projekti 20 viikkoa. Jos kahdeksan tuntia päivässä intensiivisesti, kestää projekti viikon.

Kokemuksen mukaan viikkoprojektit tuovat organisaation enemmän innostusta, parannusta, johtajat ja tiimin jäsenet ovat tyytyväisempiä ja parempi ROI (Return On Investment ) sekä ne ovat tehokkaampia.

six_sigma_ja_tieteellinen_metodi_pdsa_net.jpg

Parannus lähtee aina ideasta/ teoriastaja päätyy käytäntöön

Ideoi (P), tee (D), opi (S) ja toimi (A)

 

antti_uusi.jpg
Antti Piirainen

 

Lähteet:

  • Robinson, Jeffrey, Leaning Six Sigma Projects, How to Run a DMAIC Project in 5 Days, ASQ Lean and Six Sigma Conference, 9.3.2010
  • Anthony C. Laraia,Patricia E. Moody,Robert W. Hall, The Kaizen Blitz: accelerating breakthroughs in productivity and performance

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

    Tagipilvi

    DOEdataparantaminenParetohypoteesitestaustyökalutkoulutusvalvontaLeanCTQANOVAtehokkuusreunasatunnaissyyriskinkartoitusBody of KnowledgeIshikawadatan luokittelujitdatan keräysmonimuuttujatestihävikkifunktiolaatuprosessihyväksymisnäytteenottohukan muodotennustaminenLittlen lakiHall of FamevuodiagrammiPDSALean HandbookCDAISO 9001Tätä on Leankorrelaatiotehollinen aikaDemonstraatiotIATFryhmätyöskentelykausaliteettiBOKBalanced ScorecardlaadunhallintauutiskirjeMinitabneukkarikoehistogrammiacceptance samplingdatan käsittelyIATF 16949DMAICMarkkinointiprosessiAsiakastarvemuutoslaatutyökalutasiakasriskitekoälySPCtilastollinen päätöksentekoläpimenoaikaCombanion by MinitabGagenollavirheLaatukonferenssiSix SigmaDMADVtilastomatematiikkaHukkaideointilaatutaulutLean Six SigmaMarkkinointijidokaL8-matriisiregressioanalyysiarvovirta-analyysiSPC-korttiTaguchiluotettava mittausLean-visiojaksoaikaoeeFactory PhysicsstabiiliTPSCTPmuutoksen tuskapaloautopelivaihtelun vaikutusqfdasiakastyytyväisyysJuranohjausmielenmallitOhnoohjaussuunnitelmaEDAOpetusmenetelmättiedonkerääminensysteemiLaatujärjestelmätoiminnan lainalaisuudet8DKaikakuprosessikuvausdatan laatudatan käsittelyMinitab 18mittavirhetäystekijäkoemonimuuttujakoet-testiLean Six Sigma Black BeltKatalainalaisuudetKingmanongelmanratkaisuControl PlansuorituskykymittaritmenetelmätDFSSjohtamisjärjestelmäFeigenbaumISO 9001:2015CrosbySigmamalliKingmanin yhtälöstandardointiFMEAturvallisuusPDSA-ympyräjärjestäminenBig DataWheelerDemingkoesuunnitteluJohtaminenparannusmallisekoitekoeaivoriihiASQparannustehdasfysiikkamixturelaadunohjausVOCkuvaaminenDesign for Six SigmainnovaatiolaadunparannusToyotaKaizenmittausprosessiparannustoimintaValue Stream MappinglaadunkehittäjäMSAlaatu SuomessaJatkuva parantaminensatunnainen vaihteluTuottavuusarvovirtakuvauspäämäärämalliROITOCOpettaminenkustannussäästötsitoutuminenarvovirtaparannuksen johtaminenLean-taloDesign of ExperimentskalanruotoLaatutyökalutShewhartmittaaminenvaihteluTPMasiakastyytyväisyysShingopuhdistaminenparannusmenetelmä5STQMlaatu ratkaiseeerityissyy5W2H datan käsittelyOFATtoleranssiparannustoiminnan kehittyminenHarryMonte CarloGage R&Rtoiminnan laitohjauskorttiryhmittelykaaviolajitteluhypoteesitestiISO 90000-virheVSMtilastokvantitatiiviset menetelmätsyy-seurauskaavioBlack Beltdata-analyysigurutoperaatiotutkimusDSDmittaussysteemiPDCA

    Arkisto