Kuinka nostaa palveluprosessin ketteryyttä menettämättä tuottavuutta?

Julkaistu 31.05.2016    Kirjoittanut Antti Piirainen  Tilaa RSS


Ajasta on tullut entistä tärkeämpi tekijä palveluorganisaatioiden kilpailussa. Palveluja on yllin kyllin kaikkialla. Yrityksiin kohdistuvaa kysyntää, kasvua, rajoittaa laatu ja saatavuus. Aikatekijä mielletään laaduksi, mutta samalla se usein on mittari saatavuudelle. Esimerkkinä tästä voisi mainita jonotusajan. Mitä nopeammin saat palvelua, sitä laadukkaampana palvelua pidät ja samalla hankkiminen helpottuu.

Jonotusajan lyhentämisessä on vain yksi ongelma: jos jonotusaikaa lyhennetään, eikä ympäristö muutu, tuottavuus laskee. Toimenpiteiden kohdistuessa odotusajan lyhentämiseen, eikä sinne minne pitäisi, tuottavuus laskee. Miksi näin käy ja mitä aikaa pitäisi lyhentää? Kysymys on tiedon puutteista ja/tai halusta yksinkertaistaa liikaa asioita. Asian voi perustella useilla keinoilla. Vastauksen osoittaa yksinkertaisesti jonoteoria (Queueing Theory).

Jäätelöauto_pieni.jpgKäydään asiaa läpi Kingmanin yhtälön avulla luotujen käyrien kautta. Tarkastellaan asiaa yksinkertaisessa tilanteessa, jossa on yksi palvelutiski: jäätelökioski. Vastataan kysymykseen: mihin parannustoimenpiteet tulisi kohdentaa, jos halutaan vastata nopeammin asiakkaan tarpeeseen, menettämättä tuottavuutta.

Vaikka esimerkki on yksinkertainen, samat lainalaisuudet pätevät monimutkaisessa palveluketjussa. Monimutkaisemman tilanteen mallintamiseen tarvitaan tosin monimutkaisempi yhtälö.

Kingmanin yhtälössä on kolme tekijää: vaihtelu, käyttösuhde ja aika. Jonoaikayhtälöä kutsutaankin VUT -yhtälöksi (Variation, Utilization, Time). Näiden kolmen tekijän tulo muodostaa jonotusajan ja yhtälö kuvaa tekijöiden väliset riippuvuussuhteet.

  • vaihtelu (V) kuvaa kysynnän (ca2) ja palvelun tuottamisen (ce2) vaihtelua,
  • käyttösuhde (U) kuvaa palvelun tuottamiseen kuluvan ajan ja asiakkaiden saapumisvälin suhdetta (te/ta=u) ja
  • aika (T) kuvaa palvelun tuottamiseen kuluvaa aikaa (te).

Kuvitellaan, että myyjältä jäätelön myyminen kestää keskimäärin 5 minuuttia per asiakas (te=5). Oletetaan lisäksi, että keskihajonta on 8 minuuttia, koska palvelutuotannossa on erityyppisiä ongelmia ja keskeytyksiä – varastoa on täydennettävä, pakkauksia on avattava, pöytiä puhdistettava jne.

Aurinkoisena ja kiireisenä peruspäivänä asiakkaita saapuu jonoon keskimäärin 8 minuutin välein, mutta vaihtelua on rajusti, ja välillä on hiljaista. Keskihajonta on 20 minuuttia.

Jäätelönmyyjä painaa työtä hikihatussa, käyttösuhde on 63 % ja samalla jono on keskimäärin 8 henkilöä! Jonotusaika on noin 38 minuuttia! (ks. Kuva 1) On kuuma ja pinna kiristyy niin kopin sisällä kuin jonossa.

Jonotusaika.jpg
Kuva 1.
Jonotusajan käyttäytyminen asiakkaiden saapumisvälin ja käyttösuhteen mukaan tarkastelun lähtötilanteessa.

Käyrästä huomataan, jos asiakkaita saapuisi todellisena ruuhka-aikana keskimäärin 5,5 minuutin välein, jono teoreettisesti olisi jo 400 min eli noin 6,5 tuntia ja käyttösuhde vain 91 %. Tätä tuskin tapahtuu, ei se jäätelö niin hyvä ole, että joku odottaisi jäätelöä yli 6 tuntia. Menetetään kauppaa, koska asiakkaan on mahdollista vaihtaa "toimittajaa".

Pitäisikö jonoa lyhentää? Myynti hyvinä päivinä kasvaisi ja saataisiin myytyä piikkeinä enemmän jäätelöä? Palkataan toinen myyjä! Mitä tapahtuu työn tuottavuudelle? Työn tuottavuus puolittuu, jos olosuhde ei muuten muutu. Toivot, että kannattavuus ei romahda toisen myyjän myötä. Oletetaan, että molemmat myyjät pystyvät tekemään työn samassa ajassa, joten palveluun käytetty keskimääräinen aika, myyntiaika, puolittuu. Jonotusaikaa on tarkasteltu kuvassa 2.

Muutos jonotusajassa.jpg
Kuva 2.
Jonotusajan käyttäytyminen verrattuna lähtötilanteeseen, jos investoidaan tuplakapasiteettiin. Jonotusaika lyhenee ja käyttösuhde laskee. Virtaustehokkuus kasvaa.

Arviolta jonotusaika lyhenee peruspäivänä 38 minuutista noin 5 minuuttiin ja ruuhka-aikana teoreettisesti 400 minuutista 16 minuuttiin. Tämä saavutettaisiin tuplaamalla kapasiteetti! Käyttösuhde peruspäivänä romahtaa noin 34 %. Suurimman osan ajasta tiskin takana todennäköisesti pyöriteltäisiin peukaloita tai sometettaisiin. Ihanan kallista!

Toinen vaihtoehto. Tutkimalla palveluun tuottamiseen käytettävää aikaa (te), kehittämällä toimintatapoja ja poistamalla häiriöitä myyntiaika lyhenee. Ajatellaan, että myyntiaika lyhenisi 5 minuutista 3 minuuttiin ja vaihtelu puolittuisi, mitä tapahtuu jonotusajalle?

Muutos jonotusajassa_2.jpg
Kuva 3.
Jonotusajan käyttäytyminen verrattuna lähtötilanteeseen investoitaessa kehitystoimintaan. Jonotusaika lyhenee ja käyttösuhde laskee. Virtaustehokkuus kasvaa.

Jonotusaika lyhenisi 38 minuutista 15 minuuttiin. Ruuhkapiikit voitaisiin palvella paremmin. Vertailupisteessä teoreettinen jonotusaika lyhenee 400 minuutista 55 minuuttiin. Kaiken kaikkiaan asiakkaat kokisivat aurinkoisina päivinä sekä ruuhkapiikkien aikaan parempaa palvelua. Ennen kaikkea tuottajan näkökulmasta, poistetaan myynnin este. Ihanan halpaa ja kannattavaa!

Nyt investointi tulisi "päästä" eikä suoraan rahapussista. Parannetaan siis toimintaa, kehitetään sosiaalinen prosessi-innovaatio.

On huomattava, että jono on seuraus, ei syy. Se on seuraus kolmesta tekijästä: vaihtelu, käyttösuhde ja palvelun tuottamiseen käytetty aika. Hukat ja halut sekä keinot ja päämäärät menevät helposti sekaisin.

Palvelun toteutusaikaan (te) ja vaihtelukertoimeen ce2 (Sigma.jpge/te)2 organisaatio voi vaikuttaa itse. Jonon lyhentäminen, virtaustehokkuuden tavoittelu "väärin keinoin" tulee kalliiksi, eikä palvele asiakasta eikä tuottajaa pitkällä aikavälillä.

Nopeus maksaa lähes poikkeuksetta. Tämä ristiriita unohtuu usein Lean -toteuttajilta. Päätöksentekijä on pohdittava, onko saavutettu hyöty suurempi kuin maksettu hinta? Tämä on liiketaloudellisesti ja yhteiskunnallisesti keskeinen kysymys!

 

Antti_vaihtelu_pieni.jpg
Antti Piirainen
DI, Kouluttaja
antti@qk-karjalainen.fi

 

Lähteet:

  1. Hopp, W. J. & Spearman, M.L. Factory Physics, Third Edition, 2011
  2. Piirainen, A.: Vaihtelu, 2014

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

  • Jukkis

    Jos meillä on prosessin keston keskiarvo 5 min ja keskihajonta 8 min ja oletetaan sen noudattavan normaalijakaumaa (mikä on varmaankin Kingmannin yhtälön oletus), niin onko +20% meidän myyntitapahtumista loppunut jo ennen alkua? Onko tällainen realismia?

  • Antti Piirainen

    En ole varma mitä tarkoitat kysymykselläsi. Jos tarkoitat, että aika olisi negatiivinen, sitä se ei ole. Aikaa kuvatessa (etenkin, jos aika on keskimäärin lyhyt) keskihajonta on suurempi kuin keskiarvo. Kingmanin yhtälössä ei oleteta että jakauma on normaalinen. Oletus on, että jakauma on eksponenttijakauma. Aika usein noudattaa tätä jakaumaa. Kingmanin yhtälössä käytetään neliöllistä vaihtelukerrointa (coefficient of variation -kerrointa) kuvaamaan hajontaa.

Tagipilvi

operaatiotutkimuslaatu ratkaiseeparannustoimintaCTQvalvontaDesign of ExperimentsmonimuuttujatestiLean-visiomittaaminenTaguchisitoutuminenparannusmenetelmäLean-taloVOCDOEVSMlaadunhallintaFactory Physicsvaihtelun vaikutustiedonkerääminenKingmanin yhtälölainalaisuudettilastomatematiikkaläpimenoaikaerityissyydata-analyysihukan muodotohjaussuunnitelmaLaatukonferenssiregressioanalyysiASQmonimuuttujakoehävikkifunktioANOVAennustaminenhypoteesitestaussatunnaissyyryhmätyöskentelyideointikuvaaminenlaadunparannusjidokat-testiL8-matriisiTPMHukkaControl Plan5W2H parannusCrosbyparannusmallimittaussysteemiasiakastyytyväisyysISO 9001:2015Markkinointiprosessitehollinen aikaDMADVAsiakastarveParetoLaatutyökalutOpetusmenetelmätdatan laatuROIGageBlack BeltjärjestäminenLean Handbookkalanruototäystekijäkoedatan käsittelytehokkuusreunajitLean Six Sigma Black Beltdatan käsittelytehdasfysiikkalaadunohjausohjausryhmittelykaavioTOCtoiminnan lainalaisuudetmuutosgurutTuottavuusSix SigmaJatkuva parantaminenneukkarikoeDMAICmixtureBOKparantaminenprosessikuvausSPC-korttimenetelmät5Sdatan keräyskvantitatiiviset menetelmätlaatutaulutISO 9001mittavirheMSA8Dparannustoiminnan kehittyminenlaadunkehittäjäDemonstraatiotdataFeigenbaumISO 9000DemingTPSJuranShewhartasiakasToyotaPDSAkausaliteettidatan käsittelydatan luokitteluOpettaminenSigmamielenmallitarvovirtapuhdistaminenongelmanratkaisuMinitabhypoteesitestiJohtaminenKaikakupaloautopeliDFSSLittlen lakiriskiBalanced ScorecardlaatuLeanMarkkinointiohjauskorttiqfdinnovaatioCDAhistogrammitilastollinen päätöksentekotoleranssiKingmanTätä on LeanIATF 16949standardointimallimuutoksen tuskaSPCValue Stream Mappingacceptance samplingOFAT0-virhelaatutyökalutjaksoaikalajitteluvaihtelukoesuunnitteluDesign for Six SigmaWheelerarvovirta-analyysiFMEABig Dataasiakastyytyväisyysparannuksen johtaminenLean Six SigmasuorituskykymittaritShingojohtamisjärjestelmämittausprosessisyy-seurauskaaviotyökalutOhnoIATFEDAKatasekoitekoeBody of KnowledgesysteemivuodiagrammipäämäärämalliriskinkartoitusHall of Fameoeelaatu Suomessakorrelaatiostabiilisatunnainen vaihteluuutiskirjeCTPPDSA-ympyräHarryturvallisuusnollavirhearvovirtakuvausLaatujärjestelmätilastoaivoriihiluotettava mittausprosessihyväksymisnäytteenottoIshikawaPDCAkustannussäästöt

Arkisto