Parannustarpeen tunnistaminen kahdeksan askeleen menetelmällä - Johdanto

Julkaistu 22.10.2009    Kirjoittanut Antti Piirainen  Tilaa RSS

8_vaihetta_kuvin.jpgOn uuden artikkelisarjan aika. Yhdeksänosainen sarja käsittelee parannuskohteiden valintaa. Paranustarvekohteet voivat olla ongelmia, haasteita, muutostarpeita tai mitä tahansa mihin haluat saada aikaan muutosta. Tyypillinen haaste kehitys- tai parannushankkeen alussa on, kuinka asia konkretisoidaan. Mikäli tämä on vaikeaa, voit olla varma, että tarkastelet asiaa väärältä tasolta. Yrität mahdollisesti nostaa itseäsi suosta nostamalla itseäsi hartioista. Asia on vain niin abstrakti, että et huomaa tätä. Usein täytyy aloittaa kohteen kvantifioinnista. Voi olla, että kohteesi ei ole edes relevantti, organisaatiossa ei vain tunnisteta tätä. Ensimmäinen kysymys onkin, onko ongelmasi tai haasteesi konkretisointi ja kvantifiointi tärkeää? Vastaus: ON. Jos ei tiedetä mihin olaan menossa, niin sitä kutsutaan hortoiluksi.

Seuraavat kahdeksan vaihetta tarjoavat sinulle prosessin, jolla voit varmistua parannustarpeen tärkeydestä ja päätöksen luotettavuudesta. Kahdeksan vaihetta käy läpi kohteen tunnistamisen, ja tähän liittyvien riskien tunnistamisen niin ulkoisten häiriöiden kuin tiedon luotettavuuden osalta. Samalla se tarjoaa formaalin muodon, kuinka dokumentoidaan tärkeät ja potentiaaliset kehityskohteet prosessin terveyskorttiin.

palaveri.jpgHuomaat usein istuvasi palaverissa, jossa keskustellaan mielipitein ja tunteenomaisesti parannuskohteista. Kuulet kuukaudesta tai vuodesta toiseen, mihin pitää päästä, mutta mitään konkretiaa ei ole ulottuvilla. Parannetaan tehokkuutta, laatua, optimoidaan prosesseja, parannetaan brandiä, jne.  Tämän päälle tulee muut palavereita tuhoavat voimat kuten: hämmentävää informaatiota, tonneittain esityksiä, ei agendan mukaista tietoa, osallistujia ei ole hyvin alustettu, delegoitu osallistuja, kännykkää tai läppäriä käytetään kesken keskustelun jne. Tiesitkö, että et ole yksin: ihmiset työskentelevät normaalisti 45 tunti viikosta, joista 17 tuntia ei ole tuottavia (USA: 45 h / 16 h). Ihmiset käyttävät 5,6 tuntia joka viikko palavereihin. 69 prosenttia tuntee, että palaverit eivät tuota (USA: 5,5 h / 71 %). Yleisin tuottavuuden este on epäselvät tavoitteet, ryhmien kommunikoinnin puute sekä tehottomat palaverit – 32 prosenttia kaikista valitsi nämä (USA: viivästelyt, 42 %; kommunikointi, 39 %; tehottomat palaverit 34 %).

Artikkelisarjassa esitellään professori Ramun luoman kahdeksanvaiheisen prosessinparannustarpeiden tunnistusprosessi, jota voidaan soveltaa niin tuotannossa kuin palveluprosessissa. Prosessin tavoitteena on konkretisoida, mitä haluat muuttaa ja parantaa sekä mistä haluat saada aikaan muutoksen ja kuinka mittaat sen.  Kahdeksan askelta ovat: 

8_vaihetta.jpg

Nämä kahdeksan vaihetta kuuluu osaksi Lean Six Sigma -prosessia, mutta tätä menettelyä voidaan käyttää jokaisen parannusaktiviteetin arvioinnissa. Nämä kahdeksan vaihetta auttavat sinua vastaamaan seuraaviin kysymyksiin: kuinka prosessi toimii, onko se kunnossa, mitkä ovat ulkoisten ja sisäisten asiakkaiden riskit, mitä prosessiparametreja tulee korjata ja mitä käyttökelpoista tietoa meillä on jo olemassa.

Sanonta: " kun ongelma on tunnistettu oikein, se on jo puoliksi ratkaistu" tuntuu fraasilta, mutta monissa tapauksissa tämä pitää osin paikkansa. Moni tarpoo kaulaan myöten ongelmissa, mutta yksikään niistä ei ole konkreettinen, joten ongelman ratkaiseminenkaan ei perustu kuin veikkauksiin.

 

antti_uusi.jpg
Antti Piirainen

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

    Tagipilvi

    mittausprosessineukkarikoeriskinkartoituskorrelaatioläpimenoaikaideointiFMEAGage R&Rvaihtelun vaikutussatunnaissyypäämäärämalliriskiCTQOpetusmenetelmätparannuksen johtaminen0-virhelaadunohjausLeanlaatutaulutsysteemiparannuskausaliteettiohjausKataSix SigmaVOCISO 9001:2015suorituskykymittaritL8-matriisiasiakastyytyväisyysLean Six Sigma Black BeltstabiilitilastomatematiikkaKaizenLaatujärjestelmäryhmätyöskentelypuhdistaminenjidokalaadunkehittäjälaatu ratkaiseeohjauskorttiANOVAtehdasfysiikkaparannusmenetelmäOhnoLean HandbookLean-talodatan laaturegressioanalyysiacceptance samplingohjaussuunnitelmaToyotakvantitatiiviset menetelmätprosessilaatuMSAMarkkinointiprosessiAsiakastarveKingmanin yhtälöDFSSWheelerongelmanratkaisuSPCasiakaslainalaisuudetFactory PhysicsHall of FamemittaussysteemiCDAprosessikuvausParetoryhmittelykaavioJatkuva parantaminenmixtureDemonstraatiotjärjestäminenPDSA-ympyrälaatutyökalutISO 9000PDSADMAICTuottavuusmittavirhemonimuuttujakoeIshikawamallidatan käsittelyhypoteesitestausTQMJohtaminenBOKtiedonkerääminentoiminnan laittoleranssiDesign for Six SigmaMinitab 18monimuuttujatestikustannussäästötDSDlaadunhallintaMarkkinointi8Dtoiminnan lainalaisuudetennustaminenstandardointiinnovaatiotehollinen aikaBody of KnowledgeLaatutyökalutCTPerityissyyKingmanhukan muodotvalvontaoperaatiotutkimusCrosbymuutosasiakastyytyväisyyssatunnainen vaihtelugurutdatan luokitteluIATF 16949PDCAoeeMonte Carloluotettava mittausarvovirta-analyysiShewhartturvallisuusmenetelmätarvovirtakuvausCombanion by MinitabhistogrammiLaatukonferenssiHukkajitTOCparannustoiminnan kehittyminenJuranIATFsyy-seurauskaaviotäystekijäkoeparannusmallivuodiagrammiTPMLean-visioTätä on LeanBig DatauutiskirjeaivoriihihävikkifunktioShingoKaikakuparannustoimintaLittlen lakijohtamisjärjestelmäkoesuunnitteluhypoteesitestijaksoaikakuvaaminennollavirheBalanced ScorecardtilastoOpettaminenlaatu Suomessatilastollinen päätöksentekohyväksymisnäytteenottomuutoksen tuskaTPSdatan käsittelylajitteludatasitoutuminenOFATmittaaminenROIDesign of ExperimentsControl PlanqfdtehokkuusreunaSigmadatan käsittely5W2H parantaminenTaguchiValue Stream MappingDMADVSPC-korttikalanruotoFeigenbaumVSMmielenmallit5SpaloautopeliMinitabASQvaihtelut-testidata-analyysiDemingsekoitekoedatan keräysDOEBlack BeltISO 9001Lean Six SigmaHarryEDAGagelaadunparannusarvovirtatyökalut

    Arkisto