Teoriasta käytäntöön

Julkaistu 22.10.2013    Kirjoittanut Jouni Väisänen  Tilaa RSS

Luokkahuoneopetuksen jalkauttaminen tuotantoprosessien toimintatavoiksi

Onnistuiko johdon ja avainhenkilöiden koulutus? Tarvitaanko vielä valmentajan tukea opittujen asioiden jalkauttamiseen tuotantoprosessien toimintatavoiksi?

Ukko.jpgYleensä yrityksen johtoa ja koulutuksen rahoittajia kiinnostaa luonnollisesti se, miten opittujen teorioiden ja konseptien vaikutukset näkyvät muutoksena yrityksen toiminnassa. Kiinnostavaa on myös, millaista muutosta esimerkiksi tuotannon toimintatavoissa tavoitellaan ja palvelevatko saadut opit tavoitteen saavuttamista. Miten oppi saadaan jalkautettua jokapäiväiseen toimintaan, uudeksi toimintamalliksi.

Osataanko ratkaista ongelmat yhdessä? Ymmärretäänkö työkalujen ja konseptien roolit oikein? Onko virheitä vähemmän? Lyhenikö läpimenoaika? Paraniko asiakastyytyväisyys? Kasvoiko myynti?

Tosiasia on, että opittujen teorioiden ja konseptien onnistunutta käyttöönottoa voidaan mitata ainoastaan niiden vaikutuksilla yrityksen tulokseen.

Onnistuneesta koulutuksesta huolimatta muutoksen jalkauttaminen voi epäonnistua

Ihmiset.jpgUsein muutostarpeen ja päämäärien asettamisesta huolimatta koulutuksessa saatujen oppien ja konseptien toteuttamisen suurin este voi viime kädessä olla yrityksen organisaatio itse. Pelätään muutoksen aiheuttamaa tuskaa, ei uskalleta tai haluta lähteä pois mukavuusalueelta. Vastustetaan muutoksia, joita uusien oppien käyttöön ottaminen edellyttäisi. Ei yksinkertaisesti osata lähteä liikkeelle ja aloittaa muutoksen tekemistä. Kursseilla istunut henkilö ei saa yksin muutosta aikaan. Sinänsä hyvä koulutus valuu hukkaan, jos se jää irralliseksi hankkeesi ilman yhteyttä toiminnan kehittämiseen ja saatujen oppien ja konseptien jalkauttamiseen. Pahimmillaan lopputuloksena on täysin turhautuneita työntekijöitä.. "näitä projekteja ja koulutuksia tulee ja menee... tää on taas tätä"

Myös tuotantoprosessien työntekijöiden valmennus kuuluu palvelutarjontaamme

Kun johdon ja avainhenkilöiden kiinnostus on koulutuksen avulla herätetty, niin kehitystyö on vasta hyvin alussa. Quality Knowhow Karjalainen tarjoaa yritysten sisäistä valmennusta räätälöitynä tuotantoprosessien tarpeisiin, jonka avulla yritys implementoi koulutuksessa saadun opin organisaatioonsa toimintatavaksi. Valmennamme henkilöstöjä ja työyhteisöjä yritysten sisällä räätälöidysti. Valmennuksen avulla jalkautetaan koulutuksessa asetettujen tavoitteiden mukaiset työskentelytavat. Yrityskohtaisessa valmennuksessa ja koulutuksessa keskitytään erityisesti pienryhmävalmennuksiin, huomioiden ihmisten henkilökohtaiset tarpeet ja osaamistaso. Konsepteja demonstroidaan erilaisten hauskojen pelien ja workshoppien kautta, jolloin teoria konkretisoituu ja työntekijöille jää asiasta parempi muistijälki. Tutustu Tanjan artikkeliin: "Mistä syntyy onnistunut koulutus" Julkaistu 08.10.2013

Vahvuutenamme on kouluttajiemme monialainen osaaminen sekä tieteeseen pohjautuva tieto ja taito. Emme pelkästään luennoi, vaan työskentelemme yhdessä työyhteisöjen, esimiesten ja liikkeenjohdon kanssa. Tarvittava tieto ja luovuus asioiden ratkaisemiseksi ovat yleensä jo yrityksissä olemassa, mutta usein tarvitaan vielä ulkopuolista apua niiden käyttöönotossa.

Valmennus ja siihen mahdollisesti liittyvä koulutus toteutetaan asiakaskohtaisesti räätälöitynä kehitysprojektina. Hanke käynnistyy organisaation nykytilankartoituksella ja avainhenkilöiden henkilökohtaisilla haastatteluilla. Niiden pohjalta laaditaan kehittämissuunnitelma, joka koostuu kulloinkin käytettävän konseptin taustoihin perehtymisestä, avainhenkilöille annettavasta lyhyestä kertauskoulutuksesta, henkilöstön pienryhmävalmennuksesta ja käytännön tekemisestä työpisteissä.

Ammattitaitoinen, ulkopuolinen ja neutraali valmentaja kykenee usein saamaan ihmisten näkemykset ja odotukset tehokkaammin selville, kuin omassa organisaatiossa toimiva henkilö. Valmentajana en pyri ratkaisemaan asiakkaan ongelmia, vaan koulutan työyhteisön ratkaisemaan ongelmat itse. Kyseenalaistan nykyisiä toimintamalleja ja autan organisaatioita näkemään vaihtoehtoja. Tutustun organisaatioon ennen parannusprojektien tarkkaa määrittelyä ja käynnistämistä. Parannusprojekteille määritellään seurantamittarit, joiden avulla hankkeen toteutumista voidaan seurata.

Roadmap.jpg
Suunnitelma koulutuksessa saatujen konseptien ja oppien jalkauttamisesta tuotantoon. (Roadmap)


Koulutuksen, valmennuksen ja siihen liittyvän ohjauksen avulla voidaan kehittää yhtenäinen toimintatapa, etsiä uusia ratkaisuja, innostaa avoimeen vuorovaikutukseen ja organisaation suorituskyvyn parantamiseen, tukea parannushankkeita ja laajentaa organisaation osaamista ja ammattitaitoa.

Paloautopeli_demo.jpgpaloautopeli_erikoisauto.jpg
Konseptien jalkauttaminen vaati myös teoriaan tutustumisen, esimerkiksi demonstraatioiden avulla. Kuvassa Lean -paloautopeli meneillään.

 

Esimerkkejä valmennuksen avulla jalkautettavista konsepteista

 

Esimerkki 1: 5S – menetelmän käyttöönotto valmentajan ohjauksessa

Johdolle, tiiminvetäjille ja luottamushenkilöille annetaan ensin syvällisempi koulutus 5S -menetelmän teoriasta ja käyttöönoton konkreettisista toimenpiteistä. Heille demonstroidaan konkreettisesti poliisiautopelin avulla 5S – menetelmän vaikutus vaihtelun pienenemiseen ja läpimenoajan lyhenemiseen prosessissa. Avainhenkilöt toimivat jatkossa menetelmän käyttöönoton suojelijoina ja sponsoreina.

Seuraavassa vaiheessa työntekijät koulutetaan lyhyellä, noin tunnin mittaisella tietoiskulla aiheesta. Lyhyt koulutus sisältää 5S -konseptin tarkoituksen ja pääperiaatteet. Työntekijät pelaavat nopean numeropelin ja saavat siitä konkreettisen käsityksen 5S – menetelmän hyödyistä. Tämän jälkeen siirrytään valmentajan johdolla työpisteisiin toteuttamaan menetelmän mukaisia toimenpiteitä.

Pelkkä "luokkahuoneopetus" ei välttämättä johda hyvään lopputulokseen 5S – menetelmän käyttöönotossa. Parempaan lopputulokseen päästään, kun menetelmää lähdetään toteuttamaan käytännössä välittömästi tietoiskun jälkeen, jolloin myös muutos entiseen on helposti havaittavissa. Oppiminen omaksutaan helpoimmin konkreettisen tekemisen kautta. 5S kohteista otetaan "ennen ja jälkeen" – kuvat, joiden avulla voidaan jälkeenpäin esittää saavutettu muutos.

5S_ennenjlkeen.jpg5S -menetelmän toteuttamista toimistossa

Esimerkki 2: Laatutaulujen (SPC) käyttöönotto valmentajan ohjauksella

Lyhyessä teoriakoulutuksessa käydään läpi laatutaulujen konsepti, poikkeamateoria, erityissyiden ja satunnaissyiden välinen ero, jonka jälkeen rakennetaan yhdessä työntekijöiden kanssa laatutaulut ja niille mahdollisten virheiden tai häiriöiden lista. Tämän jälkeen työntekijät keräävät dataa laatutaululle tuotantoprosessista sovitusti ja noin neljän viikon jälkeen jokaiselle virheilmiölle lasketaan oma hälytysraja ns. c-arvo.

Työnjohto ja henkilöstö opetetaan reagoimaan erityissyihin. Valmentajan avulla opetellaan protokolla ja ongelmanratkaisumenetelmä. Laatutaululta kerätystä datasta opetellaan piirtämään Pareto / SPC -kuvaaja ja tekemään niistä oikeanlaiset analyysit.

SPC_kuvaus.jpg
Kuvassa laatutaulu (SPC). Erityissyyt on ympyröity laatutauluun punaisella ja viety "5 kertaa miksi" -ongelmanratkaisutaululle juurisyyn ratkaisemiseksi.

 

Esimerkki 3: Prosessikuvaukset ja VSM -arvovirtakuvausten toteuttaminen valmentajan ohjauksessa

valmentajan avulla tutustutaan prosessikuvaustekniikkaan yhdessä valitun tiimin kanssa. Prosessit kuvataan konkreettisesti yhteistyössä valitun ryhmän kanssa. Ensin kuvataan ylätason prosessi workshopina, esimerkiksi SIPOC kuvauksen avulla. Tämän jälkeen lähdetään yhdessä kuvaamaan nykytilaa arvovirtakuvauksen (VSM) avulla.

Arvovirtakuvauksen vaatimat tiedot (data) haetaan tuotannosta valmentajan ohjauksessa ja siirretään kuvaukseen (Informaatiovirta, materiaalivirta ja prosessiaskeleiden yksityiskohtaiset tiedot). Arvovirtakuvauksen tekeminen on oppimista tekemisen kautta valmentajan tukemana. Nykytilankuvauksen jälkeen ideoidaan yhdessä tulevantilan kuvaus, tavoitteet ja mittarit, joilla tavoitteiden toteutumista ja muutosta seurataan.

VSM_kuvaus.jpg
Parannuskohteen priorisointia VSM -arvovirtakuvauksen avulla.

 

Esimerkki 4: SMED, nopeiden aseteaikojen jalkauttaminen tuotantoon valmentajan ohjauksessa

Lyhyessä teoriakoulutuksessa käydään prosessin työntekijöiden kanssa SMED tausta ja idea läpi pienen Powerpoint -esityksen avulla, jonka jälkeen mennään "sorvin" ääreen kuvaamaan videolle asetteen tekeminen (joskus tekijät kuvaavat itse). Tämän jälkeen videolta puretaan yhdessä työntekijöiden kanssa kaikki työvaiheet post it -lapuille ja luokitellaan ne ulkoisiin ja sisäisiin aseteaikoihin. Aseteajat sisältävät usein monenlaista hukkaa, jonka todentaminen ja poistaminen mahdollistavat aseteaikojen lyhentymisen. Tuotannon SMED asiantuntijoita syntyy tekemällä konkreettisesti useampia parannusprojekteja. Menetelmän jalkauttaminen toteutetaan valmentajan opastaessa lattiatasolla menetelmän käyttöönottoa yhdessä työntekijöiden ja työnjohdon kanssa.

 

Esimerkki 5: Koesuunnittelun (DOE) ja monimuuttujakokeiden toteuttaminen ja menetelmän jalkauttaminen valmentajan ohjauksessa

Koulutuksessa käydään läpi monimuuttujakokeiden ja koesuunnittelun periaatteet. Tämän jälkeen kartoitetaan yhdessä avainhenkilöiden kanssa prosessin kriittiset/ merkittävät tekijät ja luodaan koesuunnitelma. Koesuunnitelma sisältää resurssien määrittämisen, kokeen onnistumisen kannalta tarvittavat tilat, henkilöt, tarvikkeet ja tarvittava aika. Suunnittelu ja kokeen toteuttaminen suoritetaan valmentajan ohjauksessa. Kokeen tulokset analysoidaan yhdessä asianomaisten henkilöiden kanssa. Kokeen jälkeen parannettavasta prosessista ajetaan ns. konfirmaatiokoe, jolla todistetaan kokeen onnistuminen ja prosessin kyvykkyyden paraneminen. (Six Sigma)

 

jouni.jpg

Teksti.jpg

 
Jouni Väisänen

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

    Tagipilvi

    Tätä on LeanKataJuranlaadunkehittäjäBody of KnowledgevuodiagrammilaatuLean HandbookKingmanin yhtälöControl PlanhypoteesitestiPDSAdatan keräysANOVAOFATLaatukonferenssiDesign of ExperimentsOpettaminenLean Six Sigma Black Beltacceptance samplingdatan luokitteluMarkkinointiprosessimuutoksen tuskaohjaussuunnitelmamenetelmätpuhdistaminenohjauskorttidatan laatuCrosbymalliIshikawaTaguchiSPCparannusLaatujärjestelmäHukkaToyotaAsiakastarveGageLittlen lakiHall of FamejohtamisjärjestelmäsekoitekoeTuottavuushypoteesitestausBlack Beltaivoriihiparannustoiminnan kehittyminenstabiiliBig Datamittavirheqfdmonimuuttujatestisysteemioeestandardointisatunnainen vaihteluASQparannustoimintaCTQDOEFactory PhysicsCDAnollavirheLean Six SigmaL8-matriisimixtureturvallisuusmittausprosessikausaliteettiLeanjidokaFMEAkvantitatiiviset menetelmät0-virhetyökalutvaihteluDFSSkoesuunnitteluDemonstraatiothistogrammikuvaaminenLean-visioohjausDemingsitoutumineninnovaatioDMAICtoleranssiSPC-korttiparannusmenetelmäBOKarvovirtakuvausMinitabpäämäärämalliROIJatkuva parantaminenmonimuuttujakoeCTPsatunnaissyyasiakastyytyväisyysuutiskirjeoperaatiotutkimusJohtaminenarvovirta-analyysiTPMSigmaVSMvaihtelun vaikutusryhmätyöskentelylainalaisuudetValue Stream MappingVOCMarkkinointimittaaminenjitprosessikuvausKingmantehdasfysiikkariskilaatu Suomessamittaussysteemidata-analyysihyväksymisnäytteenottoerityissyykorrelaatiodataOhnovalvontahävikkifunktioPDCAtehokkuusreunatoiminnan lainalaisuudetmielenmallittilastopaloautopeliOpetusmenetelmättäystekijäkoeLean-talot-testitehollinen aikaMSAFeigenbaumparantaminenriskinkartoitusjaksoaikadatan käsittelydatan käsittelyluotettava mittausISO 9001:2015Pareto8Dlaadunhallintaparannuksen johtaminenDMADVmuutostilastomatematiikkakalanruotoongelmanratkaisuLaatutyökalutprosessi5SPDSA-ympyrälaatutyökalutHarryWheelertiedonkerääminenryhmittelykaaviolaadunparannusläpimenoaikaISO 9000Balanced Scorecardtilastollinen päätöksentekolaadunohjausdatan käsittelyparannusmalliideointiennustaminenShewhartlaatu ratkaiseeasiakasKaikakuTOCasiakastyytyväisyysSix SigmalajitteluShingoTPSneukkarikoe5W2H hukan muodotkustannussäästötlaatutaulutarvovirtagurutEDAISO 9001Design for Six Sigmajärjestäminensyy-seurauskaavioregressioanalyysisuorituskykymittarit

    Arkisto