Totuuden jälkeinen aika tuottavuuden kehittämisessä?

Julkaistu 29.11.2017    Kirjoittanut Antti Piirainen  Tilaa RSS

Politiikassa ja yleisessä keskustelussa puhutaan totuuden jälkeisestä ajasta. Tämä tarkoittaa, että näkemykset, mielipiteet ja uskomukset vievät voiton tosiasioista ja tutkitulta tiedolta. Liki kaksikymmentä vuotta tuottavuuden kehitystä seuranneena, sama näyttäisi kohdistuneen tuottavuuden ja kilpailukyvyn parantamiseen.

Ihmelääkettä on tarjolla ja paljon. Pienen oivalluksen ja tönäisyn avulla luvataan lyhentää läpimenoaika murto-osaan ja samalla tuottavuuden paranevan. Vanha sanonta – aika on rahaa – tulee mieleen, kenen pussiin raha valuu.

Esittelen kuvassa 1 kaaviolla pari faktaa, jotka voidaan laskea auki ja todeta. Kaavojen osoittaman tuloksen olen todennut reaalimaailmassa palvelu- että tuotetuotannoissa. Tuloksen tekemisessä ei ole ainoastaan kyse halusta tai tahdosta, kysymys on luonnon laista, jotka koskevat toimintaa ja ihmisiä.

En perehdy tässä kaavoihin, enkä niiden perusteluihin, mutta käytän esityksessä kaavoja ja kaavioita. Sinun on uskottava, että kaava kuvaa reaalimaailmaa ja siellä vaikuttavia keskinäisvaikutuksia.

Termit_270.jpgLäpimeno (virtaus) vs. WIP vs. jaksoaika

Keskeneräinen työ on läpimenon yksi tärkeistä edellytyksistä. Jos ei ole tekemätöntä työtä, ei ole tekemistä, joten ei voi tulla valmistakaan. Jos mitään ei valmistu, ei ole mitä myydä.

Toisaalta, mitä enemmän on keskeneräistä työtä, sitä kauemmin menee töiden valmistumiseen. Tämä lienee selvää. Töiden määrän kasvu tuotantosysteemissä kasvattaa jaksoaikaa ja samalla saa positiivisen vaikutuksen tuotantomäärään, läpimenoon (TH)

Tämä on operaatiotieteiden keskeinen laki, sama kuin fysiikassa F=ma.

Se kuinka keskeneräisen työn määrä vaikuttaa valmistuvien töiden määrään, ei tunnu olevan selvää. Todellisuudessa tapahtuu seuraavaa: mitä vähemmän tekemistä, sitä todennäköisemmin työt loppuvat. Ideaalitilanteessa töitä on kesken yksi, jolloin voidaan keskittyä yhteen työhön kerralla. Todellisuudessa työt ovat erilaisia ja tekemiseen kohdistuu erityyppisiä häiriötekijöitä. Tästä seurauksena tulee töitä olla enemmän kuin yksi käytännössä. Nämä ideaalitilasta tulevat poikkeamat, eli vaihtelu, sekoittaa tekemisen.

Yhtalot.jpgKeskeneräisen työn määrän vaikusta läpimenoon ja jaksoaikaan voidaan ja kannattaa arvioida operaatiotieteiden kautta.
Läpimenon käytännön pahintapaus (THPWC – Throughput Practical Worst Case) auttaa ymmärtämään kuinka keskeneräinen työ vaikuttaa valmistuneiden töiden nopeuteen, läpimenoon. 

Vastaavasti jaksoajan käytännön pahintapaus (CTPWC – Cycle Time Practical Worst Case) auttaa ymmärtämään, kuinka jaksoaika käyttäytyy. Toisin sanoen, kuinka kauan työn valmistuminen kestää.

Jo kaavoja katsomalla (harva näkee) tai laskemalla havaitaan, että asioiden välillä on ristiriita liiketoiminnan tarpeisiin nähden.

Kaavoissa w on keskeneräinen työ. Alemmassa kaavassa 2 w on osoittajassa, joka tarkoittaa, kun w pienenee, kaavan tulos pienenee, jaksoaika lyhenee. Hienoa!

Ylemmässä kaavassa 1, joka käsittelee läpimenoa, w on sekä ylhäällä että alhaalla. Tämä tarkoittaa, että w:n pienentyessä, kaavan tulos pienene epälineaarisesti eli läpimeno laskee. Tämä läpimenon lasku on harvoin hienoa, ja yllättää jaksoajan lyhentyessä! Time is NOT Money.

Jos tämä esitetään kaaviona, visuaalisuus usein helpottaa asian ymmärtämistä. Harmiksi on todettava, että tätä ristiriitaa ei tunneta. Lopusta löytyy laskuesimerkki.

Virtaus.jpg
Kuva 1. Keskeneräisen työn määrän tason laskeminen laskee jaksoaikaa, mutta samalla läpimeno laskee. Keskeneräinen työ (w) on vaaka-akselilla. Jaksoaika luetaan katkoviivalta ja oikealta pystyakselilta. Läpimeno luetaan violetilta viivalta ja vasemmalta pystyakselilta.

Harva haluaa, että ajanlyhentämisprojekti laskee ulostulon tasoa. HUOM! Samalla työtä tekevällä resurssilla saadaan vähemmän aikaan valmiita tuotteita tai palveluita.

Usein myydään ajatusta vähemmällä enemmän ja ohjataan lyhentämään jaksoaikaa, mutta tässä käy: samalla resurssilla vähemmän ulos, mutta lyhyemmässä ajassa. Aikahukka muuttaa muotoaan resurssihukaksi.

Yritykset ovat systeemejä. Systeemeissä on keskinäisvaikutuksia. Toimenpiteet eivät vaikuta ainoastaan yhteen asiaan, vaan kaikilla tekijöillä on useita vaikutuksia. Kaikki vaikutukset eivät ole positiivista. Voisi sanoa, että kaikilla toimenpiteillä on sekä positiivinen, että negatiivinen vaikutus. Tunnistamalla muuttujien keskinäsvaikutukset ja tekemällä oikeansuuntaisia toimenpiteitä, syntyy tulosta.

Kaavat auttavat ymmärtämään, mihin parannustoimet pitää kohdistaa tulosten saavuttamiseksi. Olen opettanut näitä sadoille, ehkä jopa tuhansille, ihmisille ja he ovat saaneet liiketoimintaan vaikuttavia tuloksia. Tuloksena pidän hienon näkymän sijaan rahaa ja tyytyväisyyttä lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Mallit, joilla kehitetään mielenmallia, ajattelua, ovat aina osana koulutuksiamme ja konsultointejamme. Työkalut ja käytäntö ovat tärkeitä, mutta vasta sitten, kun ymmärtää mitä niillä tavoitellaan tai tehdään.

Kaksi sanontaa:

Onko liike tärkeämpää, kuin päämäärä?
Teoria on tylsää, mutta käytäntö on yhtä tyhjän kanssa?

Mitä mieltä olet näistä? Näitä on syytä pohtia, miksi yrityksissä ja yhteiskunnissa asetetaan päämäärät ja miksi panostetaan tieteeseen ja tietoon. Miksi päivittäinen toimintaympäristömme olisi erilainen?

Useat menetelmät ja työkalut ohjaavat tekemistä ideaalitilan (vaihtelu on minimaalista) mukaiseksi. Ja usein ihmisten mieli ei ota huomioon tätä ideaalitilan ja reaalimaailman eroa. Koska tilanne ei ole ideaalin mukainen, tulee ongelmia. Tämä näkyy käytännössä erityyppisinä menetyksinä, ei positiivisina tuloksina. Haluan olla mukana kehittämässä yrityksiä ja organisaatioita tiedon pohjalta. Tohtori W. E. Demingin mukaan enemmän tietoa tuo enemmän iloa. Allekirjoitan tämän.

 

Antti_90.jpg
Antti Piirainen
antti@qk-karjalainen.fi

 

Lähteet:

  1. Wallace J. Hopp, Mark L. Spearman, Factory Physics, Third Edition, 2008

 

Esimerkkilaskelma

Esimerkkilaskelma_566.jpg

Lopputulos

WIP -tason vaikutus jaksoaikaan on merkittävä n. 41 %, samalla läpimenoon on dramaattinen n. 35 %. Tämä jälkimäinen muutos on harvoin tunnistettu.

Jos jaksoajan lyheneminen saadaan muutettua lisämyynniksi ja kapasiteetti on jo olemassa tai kapasiteetin hankkiminen on saavutettua hyöty edullisempi, WIP -muutos on onnistunut.

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

  • Antti Rinta-Knuuttila

    Hei Antti,

    Hyvä artikkeli! Joskus on sanottu, että logistikon tehtävä on ratkaista tilanne, jossa kuuden tuuman tavara pitää saada läpi kolmen tuuman putkesta. Olen jopa tavannut tuotantopäälliköitä, jotka ajattelevat, että vain riittävä ylikuorma saa aikaan kunnon läpimenon. On sääli, että järjestelmät, joilla tehtaita ohjataan, sisältävät vain harvoin näiden kaavojen sovelluksia.

  • Antti Piirainen

    Kiitos Antti palautteesta. Ajaakohan nämä tuotantopäälliköt autonsa metrin leveään autotalliin? Haluavat autot tappituntumalle moottoritielle jne. Sanonnat: ”Jos tavoite ei ole mahdoton, se on turha”, ”sitä saa mitä mittaa” tms... ovat asioiden trivialisointia.

Tagipilvi

histogrammiBig Datadatan käsittelymittavirheparannusmalliFMEASPCANOVATätä on LeantiedonkerääminenLean-visioLaatukonferenssiLeanShewhartsitoutuminenPDSAVSMlaatu SuomessamuutosJohtaminenryhmittelykaavioIATFCTQBOKparannustoiminnan kehittyminenlaadunohjausasiakasCDAasiakastyytyväisyyskausaliteettidatan laatulaadunparannusoperaatiotutkimustäystekijäkoejaksoaikahypoteesitestihukan muodottilastomatematiikkasyy-seurauskaavioIshikawa5W2H HukkaparannusLean Six Sigma Black BeltvaihteluLaatujärjestelmäjitasiakastyytyväisyyspuhdistaminenToyotaennustaminenkalanruotoSix Sigmaacceptance samplingBalanced ScorecardparannusmenetelmäneukkarikoeEDAtoiminnan lainalaisuudetdatan keräysDesign for Six SigmaL8-matriisiriskinkartoitusnollavirhemittaaminendatan käsittelykoesuunnitteluWheelerprosessiparannustoimintaIATF 16949VOCohjaussuunnitelmaDOEsatunnainen vaihtelugurutkvantitatiiviset menetelmättehollinen aikaSigmaROIvaihtelun vaikutusParetodatan käsittelyLaatutyökalutHall of Fame8Dluotettava mittausSPC-korttiuutiskirjeMinitabDMADVmonimuuttujakoeturvallisuusDemingPDCApaloautopelitilastollinen päätöksentekolainalaisuudetdata0-virheLean Six SigmaDemonstraatiotmixtureFeigenbaumOFATideointikuvaaminenparannuksen johtaminenMarkkinointiprosessit-testiprosessikuvausKingmanTOCjärjestäminenqfdlaadunkehittäjäongelmanratkaisuASQLean HandbookaivoriihiHarrylaatutaulutsatunnaissyyDSDKingmanin yhtälö5SmalliBody of KnowledgevalvontalaadunhallintatyökalutvuodiagrammiinnovaatioAsiakastarvehyväksymisnäytteenottoTPSKataGagesysteemijohtamisjärjestelmäryhmätyöskentelyTPMhävikkifunktiodatan luokittelutehokkuusreunaohjauskorttiMSAPDSA-ympyrämenetelmätstandardointitilastoerityissyystabiiliregressioanalyysisuorituskykymittaritISO 9001:2015Combanion by Minitabtoiminnan laitCTPDFSSpäämäärämalliparantaminenarvovirta-analyysiDMAICarvovirtakuvausarvovirtaJuranMonte CarlomittausprosessiläpimenoaikamittaussysteemiohjausCrosbyjidokaISO 9001toleranssiTaguchiOpettaminenlajittelusekoitekoeTuottavuusFactory PhysicskorrelaatioLittlen lakiOpetusmenetelmätOhnoShingoValue Stream Mappinglaatutyökalutmuutoksen tuskalaatu ratkaiseemielenmallitMarkkinointiISO 9000tehdasfysiikkaJatkuva parantaminendata-analyysiControl PlanhypoteesitestausLean-taloKaikakukustannussäästötDesign of ExperimentsBlack BeltMinitab 18riskilaatuoeemonimuuttujatesti

Arkisto