Unohdettu laadunohjaus?!

Julkaistu 09.11.2016    Kirjoittanut Eero E. Karjalainen  Tilaa RSS

 

Olen vuosien kuluessa huomannut ja samalla ihmetellyt suomalaisten yritysten laadunohjauksen tilaa. Kovin monesta yrityksestä näyttää "laadunohjaus" puuttuvan kokonaan tai ainakin sen toimintaperiaatteen ymmärtäminen. Onko laadunohjaus unohdettu vai eikö sitä ymmärretä. Pienillä toimilla voidaan tehdä merkittäviä parannuksia tuotteiden ja palvelujen laatuun. Antamalla oikeaa palautetta ja oikein!

Esittelin vuonna 1981 heti Kemppi Oy:lle tullessani ensimmäisen kerran laatutaulu-nimellä/1/ kulkevan nopean julkisen palautejärjestelmän, jolla saadaan merkittävä parannus aikaan. Alkujaan malli on Japanista Hitachilta, ja kokeilin mallia kuvaputkitehtaalla (Valco Oy) ollessani käyttöpäällikkönä. Oli selvää silloin ja myös nyt, että laadunohjaus ja sen toimivuus on keskeistä tuotteiden ja laadun aikaansaamisessa ja yrityksen menestymisessä.

Laatutaulu.jpg
Kuva 1. Laatutaulu ja sen koko. Katso tarkemmin lähteestä 1 (QKK artikkelit 2013).

Kemppi voittikin 1986 Laatuyhdistyksen laatupalkinnon. Myöhemmin järjestelmä on levinnyt lukuisiin yrityksiin tuotannosta markkinointiin ja kokoonpanosta prosesseihin ja siitä on erilaisia tietokonesovellutuksia (esim. Predisys SPC for Microsoft SSRS, Minitab 17). Samaa kaavaa olen toistanut yli 35 vuotta erinomaisella menestyksellä. Ohjaus nopeasti kuntoon sitten parantamaan ja hakemaan kilpailukykyä!

Laadunohjaus

Laadunohjaus – quality control – on yksi J. M. Juranin/2/ nimeämistä universaaleista prosesseista, jolla saavutetaan yhdenmukaisuus asiakas- ja suunnitteluvaatimuksiin.

Juranin tri.jpg
Kuva 2. Juran Trilogy – laadun suunnittelu, ohjaus ja parantaminen.

Laadunohjaus on yleispätevä johtamisprosessi, jolla varmistetaan, että operatiiviset avainprosessit ovat stabiileja – ehkäistään yllättävät muutokset ja "varmistetaan, että suunnitellut suoritusarvotavoitteet täyttyvät".

Ohjaus käsittää tuoteohjauksen, palveluiden ohjauksen, prosessin ohjauksen ja jopa tuotantolaitoksen ohjauksen – ja kaikki ohjaus tapahtuu samalla tavalla.

Ylläpitääkseen stabiilisuuden ohjausprosessi arvioi todellista suorituskykyä, vertaa sitä tavoitteeseen ja merkittävän eron ilmaantuessa ryhtyy toimenpiteisiin. Tätä sanotaan palautejärjestelmäksi – feedback-systeemiksi. Yleensä merkittävä ero nykyisin todetaan tilastollisilla ohjauskorteilla (Control Charts). Laatutaulussa c-raja!

Ohjauskortti_I_MR.jpg
Kuva 3.  Ohjauskortti I-MR Chart. Kuvassa pisteet 12 ja 13 erityissyyt.

Laadunohjaus ei siis paranna, vaan stabiloi, vakaannuttaa tilan. Kuvan keskellä on esitettynä laadunohjaus, jolla estetään sporaidien, erityissyypiikkien, esiintymistä. Samalla kuitenkin jää jäljelle pysyvä krooninen hävikki, krooniset virheet, jota voidaan pienentää parannustoimin esim. Lean Six Sigma. Laadunohjaus ei itsessään paranna, mutta laadunohjauksen käyttöönotto tai sen muuttaminen voi olla parannustoimi!

Laadunohjauksen kehittymisestä

Termi "laadun ohjaus" (quality control) juontaa juurensa 1900-luvun alkuun henkilöön nimeltä Radford (1917, 1922).

Konsepti on laajentunut sen aikaisesta -1900-luvun alku - laadun aikaansaamisesta tarkastuksella (vikojen toteaminen, after-the-fact-inspection) nykyisin valitsevaan ennaltaehkäisyyn (ennaltaehkäisevä ohjaus, proactive control).

Muutamia vuosikymmeniä 1930-50 oli käytössä laaja ohjauksen (control) merkitys, johon kuului myös suunnittelun konsepti.

Sen jälkeen tuli "tapahtuma", tilastollisen laadunohjauksen esiinmarssi 1960-70, joka kavensi laadunohjauksen merkityksen. Tilastollinen laadunohjaus (Statistical Quality Control, SQC) vaikutti niin, että laadunohjaus nykyään tarkoittaa samaa kuin tilastollisten menetelmien käyttö tai SPC (statistical quality control).

Termit laadunohjaus ja laadunvarmistus

USA:ssa ja myös Euroopassa ja Suomessa termillä laadunohjaus (quality control) määritellään ISO 9000:2015 seuraavilla sisällöillä:

ISO 90012015_termit.jpg
Kuva 4. ISO 9000:2015 termit.

Laadunohjaus (3.3.7) on siis osa suoritusarvon erinomaisuutta, operatiivista erinomaisuutta tai kokonaisvaltaista laatuohjelmaa (total quality program).

Usein laadunohjaus sekoitetaan laadunvarmistukseen (3.3.6). Laadunvarmistuksella ja laadunohjauksella on paljon yhteistä, mutta niillä on myös eroavuus.

Molemmat arvioivat suoritusarvoa tavoitteisiin – ja toimivat eron ilmaantuessa.

Laadunvarmistus ja laadunohjaus eroavat toisistaan:

Laadunohjaus (quality control) keskittyy esisijassa laadun ylläpitoon ja ohjaukseen. Suorituskykyä arvioidaan toiminnan aikana ja suorituskykyä verrataan tavoitteisiin toiminnan aikana. Prosessissa, mittareina käytetään monitorointia standardia vastaan. Syntyvä informaatiota vastaanottaa ja käyttää työntekijät.

Laadunvarmistus (quality assurance) verifioi, että ohjausta ylläpidetään. Suorituskykyä arvioidaan toimintojen jälkeen ja tuloksena saatu informaatio tuotetaan työntekijöille ja muille, jotka tarvitsevat tietoa. Mittareina käytetään yhdenmukaisuuden täyttymistä asiakkaiden tarpeiden ja odotusten kanssa. Muita informaation saajia on johto; suunnittelu; funktiot; viranomaiset; asiakkaat; julkisuus. Erään tyyppistä jälkiviisautta siis!

Olen nähnyt karmaisevia esimerkkejä siitä, kuinka yrityksessä on kyllä laadunvarmistus, joka kertoo "vuosien" päästä virheiden ja reklamaatioiden määrän tai yrityksessä on keskitytty vain reklamaatioiden selvittämiseen samalla kun laadunohjaus on lähes puuttunut. Tähän voi sanoa vain: "Ymmärrys hoi, älä jätä poloista!"

Kuinka laadunohjaus toimii. Kaiken takana on palautelenkki (ja Juran)!

Palaute lenkki (feedback loop)

Laadunohjaus tapahtuu aina käyttämällä palautelenkkiä, feedbackiä.

Kuvassa Juranin käyttämät universaalit, geneeriset, palautelenkin funktiot.

Funktiot_pieni.jpg
Kuva 5. Ohjauksen universaalit funktiot (J.M.Juran/2/) ja sama Deming-ympyränä.

1. Sensori on "liitetty" prosessiin niin, että se arvioi/lukee ohjattavan kohteen todellisen laadun – tuote- tai prosessiominaisuuden. Prosessin suoritusarvo voidaan määrittää suoraan arvioimalla prosessin ominaisuutta tai epäsuorasti mittaamalla tuoteominaisuutta – tuote kertoo prosessin tilan. Sensori, mittari, on ehkä kaikkein vaikein laadunohjauksessa. Sen olisi oltava tarkka ja täsmällinen. Sensorina voi toimia ihminen tai laite. Mittausvirhe mielellään <10 % muutosvälistä.

2. Sensori raportoi suoritusarvon "tuomarille"- päätöksen tekijälle. Edellä kuvattu laatutaulu muodostaa raportointipohjan tai jatkuvassa mittarissa SPC-kortti/käyrä.

3. Tuomari vastaanottaa informaatiota laatutavoitteesta tai standardista. Laatutaulun kirjataan virheiden ilmenemismuotoja ja niiden esiintymistiheyttä ja SPC-virheraja ja jatkuvassa mittarissa ohjausrajat. Raportti on kaikkien nähtävissä.

4. Tuomari vertaa todellista arvoa standardiin. Jos on ero on liian suuri laskettuihin ohjausrajoihin UCL, LCL (ei sama kuin toleranssiraja USL, LSL), tuomari energisoi ohjaimen niin, että epästabiilisuuden poikkeamaa korjataan. Nykyisin liian suuren eron tulkita tapahtuu tilastollisesti. Laatutauluun lasketaan c-raja Poisson-jakauman perusteella ja jatkuville muuttujille em. ohjausrajat. Jos raja ylittyy, tuomari antaa signaalin ohjaimelle.

5. Ohjain stimuloi prosessia (joko ihminen tai teknologia) muuttaakseen suoritusarvoa niin, että se tuo laadun takaisin laatutavoitteeseen. Laatutaulun tapauksessa käynnistyy erityissyyn selvitys ja sen perusteella korjaava toimenpide.

6. Prosessi reagoi niin, että ylläpitää yhdenmukaisuuden, stabiilisuuden.

Kuvassa esitetty kaikki edellä olevat vaiheet laatutaulun + siihen aina liittyvän erityissyytaulun avulla.

Erityissyyt.jpg
Kuva 6. Laatutaulu: Vasen sarake =Prosessi; Virhemäärät = Sensori; C-raja =Tavoite; Rajaylitys = Tuomari; Toimenpide =Ohjain; Vastuuhenkilö ja pvm = Muutos prosessiin.

Edellä olevat ohjuselementit, joita Suomessa virheellisesti kutsutaan säätöjärjestelmäksi, ovat funktioita, jotka vaihtelevat hyvin paljon sovellutuksesta toiseen. Suuri osa ohjauksesta tapahtuu automaattisesti ilman ihmisen väliintuloa. Funktiot ovat edelleen samat. Yleisiä esimerkkejä lämmön ohjaus patteriventtiilissä, vakionopeusohjaus autoissa.

Suomessa usein sotketaan ohjaus ja säätö. Ohjaus (control) tarkoittaa saman arvon ylläpitoa ja säätö (adjust) tämän arvon muuttamista toiselle tasolle. On totta, että useissa laitteissa on molemmat mahdollisuudet – voit säätää lämpötilaa ja myös nostaa vakionopeutta tai laskea samalla laitteella. Suurin osa laitteen ajasta toimii kuitenkin ohjausmoodissa ja vain silloin tällöin tehdään säätöjä. Eikö tällöin olisi parempi kutsua näitä ohjaimiksi kuten englantilaisetkin (controller)!

Itseohjaus

Toinen muoto ohjauksesta (sovellutus edellisestä) on työntekijöiden toteuttama itseohjaus. Suuri osa ihmisten tekemistä töistä pyritään saamaan itseohjauksen piiriin, täydennettynä automaattiohjauksella ja SPC-ohjauksella.

Itseohjauksen hyvä esimerkki on käsityöläinen, joka ohjaa työtään itse. Tämäkin noudattaa ohjauksen universaalia, joka edellä kuvattiin, mutta voidaan esittää hivenen tiivistetymmässä muodossa.

itseohjauksen elementit.jpg
Kuva 7. Itseohjauksen elementit (J.M.Juran/2/)

Oleellinen elementti itseohjauksessa on, että työntekijä tai tiimi tietää tarpeen ja tietää, mitä hänen tai heidän odotetaan tekevän ja hänellä tai heillä on tietotaitoa siitä kuinka todella asia/esine tehdään ja hänellä tai heillä on oltava kyky ja keinot säätää asian/esineen suoritusarvoa.

Tästä seuraa, että heillä on oltava kyvykäs prosessi ja työkalut, taidot ja tietotaito tehdä välttämättömiä säätöjä ja auktoriteetti ja lupa tehdä näitä.

Laatu jätetäänkin mielellään jokaisen henkilön omaan harkintaan ja ammattitaidon varaan selvittämättä, onko itseohjattavuudelle edellä kuvattuja edellytyksiä.

Työntekijät ovat itseohjauksen tilassa, kun heille hankittu kaikki oleellinen tehdä hyvää työtä. Tähän sisältyvä välttämättömät kohdat ovat:

  • Keino tietää, mitkä tavoitteet ovat
  • Välineet, joilla voin tietää/mitata, mitkä on nykyinen suoritusarvo
  • Keinot, joiden avulla suoritusarvo voidaan muuttaa tilanteissa, joissa suoritusarvo ei vastaa tavoitteet. "Täyttää kriteeri" vaatii operatiivisen prosessin, joka on
    • perimmältään kyvykäs saavuttamaan tavoitteet ja
    • tarjoaa ominaisuudet, jotka tekevät mahdolliseksi työntekijöille säätää prosessi jos tarpeen, että yhdenmukaisuus tavoitteiden kanssa saavutetaan.

Itseohjauksen kriteerit ovat sovellettavissa prosesseihin kaikissa funktioissa kaikilla tasoilla toimitusjohtajasta tavallisiin työntekijöihin.

Johtajille on liian helppoa todeta, että kaikki edellä kuvatut kriteerit ovat täyttyneet. Käytännössä monta yksityiskohtaista asiaa pitää käsitellä, ennen kuin kriteerin voidaan todeta täyttyneen.

Kriteerien täyttymisen varmistamiseksi monissa tilanteissa käytetään tarkistuslistoja, jotka on esivalmisteltu tiettyyn prosessiin, jotta voidaan varmistaa, että itseohjauksen kriteerit täyttyvät. Yleisesti kriteerit voidaan avata seuraavan taulukon avulla.

Taulukko 1.  Itseohjauksen kriteerit.

itseohjaus_taulukko.jpg

Jos kaikki itse ohjauksen kriteerit täyttyvät työntekijän tasolla, jokainen tuotteen ei- yhdenmukaisuuden sanotaan olevan työntekijäohjattavissa oleva eli työntekijää voidaan kiittää hyvästä työstä ja "moittia" virheestä.

Jos yksikin kriteeri itse- ohjattavuudessa ei ole täytetty, johdon suunnittelu on ollut epätäydellinen – suunnitelma ei täydellisesti tarjoa keinoja suorittaa aktiviteettia palautelenkin sisällä. Ei-yhdenmukaiset tuotteet aiheutuvat tällaisesta virheellisestä suunnitelmasta ja sanotaan, että kyseessä on johdon ohjattavissa oleva eli syyn virheestä kantaa johtaja.

Yli 85 % kaikista toimihenkilöiden ja työntekijöiden töistä ei täytä itseohjattavuuden kriteerejä ja ovat näin ollen johdon vastuulla saattaa työt itseohjattavuuden piiriin. Ongelman ja virheet voi korjata vain johtaja.

Ohjauksen pyramidi

Ohjattavia kohteita on jokaisessa yrityksessä lukuisia, mutta asioita, joita pitää ohjata on vielä paljon useampia.

On laskettu, että keskikokoisessa yrityksessä, jossa on 350 henkilöä, on yli 1000 miljoonaa kohdetta, joita on ohjattava. Mikään tapahtuma tai asia ei voi tapahtua ilman ohjausta! Ei yrityksessä eikä myöskään luonnossa. Feedback tarvitaan.

Ylimmän johdon ei ole mahdollista kontrolloida suurta määrää ohjattavia kohteita. He jakavat työn delegoimalla sen alaspäin.

Ohjauksen pyramidi.jpg
Kuva 8. Ohjauksen pyramidi.

Työn määrän vuoksi ylin johto jakaa tehtävät kuvan 8 mukaisesti. Kaikkialla toimii ja on toimittava sama edellä kuvattu palautejärjestelmä joko tehokkaasti tai tehottomasti.

Palautejärjestelmällä on kaksi tavoitetta:

  1. Tuottaa tuotteita ja palveluita, jotka täyttävät asiakasvaatimukset.

  2. Toimia stabiilisti ja ennakoitavasti. Laatuammattilaisen kielellä jokaisen prosessin pitää olla ohjauksessa – "in a state of control".

Valitettavasti 2. kohta usein unohtuu tai se laiminlyödään tai sen arvoa ei ymmärretä. Tehokkaassa tuotannossa (tavara- tai palvelutuotanto) on toteutettava tuote- ja prosessiyhdenmukaisuus (product- ja process conformance). Edelliseen liittyy toleranssit ja speksit ja jälkimmäiseen prosessin ohjausrajat eli SPC. Edellä esitetyn laatutaulun keskeisenä tavoitteena on 2. kohdan eli tuotannollisen stabiilisuuden ja ennustettavuuden saavuttaminen. Jos ennustettavuutta ei ole, ei myöskään toimintaa voida suunnitella ja parantaa eikä yritys myöskään voi menestyä. Menestyminen perustuu suunnitteluun ei sattumaan.

Lopputarkastus osa palautelenkkiä

Edelleen yleinen muoto palautelenkkiä Suomessa on työntekijät, joiden työtä "tuomari", lopputarkastus/testaus, tarkastelee tarkastuksen muodossa (tuotetarkastus).

Tämä palautelenkin suunnittelu on suurelta osin Taylorilaista johtamisjärjestelmää, joka on adoptoitu 1900-luvulta. Se keskittyy erottamaan laadun suunnittelun ja tarkastuksen ja toteutuksen ja operoinnin toisistaan.

Taylorilaisessa johtamisjärjestelmässä ei laatu ollut keskiössä vaan tuottavuus, jota pyrittiin lisäämään. Tämä vallitsee edelleen lukuisissa suomalaisissa yrityksissä.

Laadun efekti tässä järjestelmässä oli suurelta osin negatiivinen. Negatiivinen vaikutus oli ja on suuret laatukustannukset, jotka liittyivät huonoon laatuun, tuotteisiin ja palveluihin, joissa oli korkeat virhetasot ja asiakastyytymättömyys. Näitä ongelmia on vuosien saatossa pyritty korjaamaan lukuisilla erityyppisillä ohjausstrategioilla.

liukuhihna.jpg
Kuva 9. Taylorimainen liukuhihna ja itse "pääjehu, Taylor".

Uudessa ISO 9001:2015 -standardissa on korostettu erityisesti johdon roolia ja vuosittaisten laatutavoitteiden asettamista. Ohjauksen pyramidista nähdään eri ohjaustasot ja niihin sovellettavat strategiat.

Yhteenveto

Onko laadunohjaus unohdettu? Näin ainakin minusta tuntuu, kun olen kouluttanut satoja yrityksiä ja tuhansia laadun parissa työskenteleviä yli 30 vuotta. Pelkästään palautelenkki ja sen käyttäytymisen ymmärtäminen näyttää olevan vaikeaa saati sitten kyseisten palautelenkkien luominen organisaatioon. Sanotaan, että informaatio ei kulje. Kyllä se kulkee, kun laittaa sen kulkemaan.

Lähes poikkeuksetta aina kun luodaan oikeanlaiset palautelenkit, jossa sensori, mittari on todistettu toimivan ja on suorituskyvyltään riittävä (<10 % uusittavuus ja toistettavuus virhe) ja tuomari, päätöksentekijä, tuomitsee poikkeaman tilastollisilla periaatteilla ja ohjain analysoi ja toimii erityissyiden pohjalta ja muuttaa prosessin, tapahtuu suuri hyppäyksenomainen parannus ja nopeasti – kaikkien hämmästykseksi!

Lähettämön saanto.jpg
Kuva 10. Palautejärjestelmä – laatutaulu – otettu käyttöön viikolla 17, jolloin saanto oli 75 % (eli virhe 25 %). 10 viikon päästä ylittyi 90 %:n taso ja 96 % saavutettiin vuoden lopussa.

Esitin aluksi kysymyksen, onko laadunohjaus unohdettu vai eikö sitä ymmärretä vai onko jotain muuta?

Tähän voit Sinä lukija vastata!

 

eerooikee2.jpg
Suomen Laatuyhdistyksen kunniajäsen
DI Eero E. Karjalainen
eero@qk-karjalainen.fi

 

Lähteet:

  1. http://www.qk-karjalainen.fi/fi/artikkelit/kuinka-hallitsen-tuotanto-ja-palveluprosesseja/(2013)
  2. Joseph A. Defeo; Juran's Quality Handbook – The complete guide to performance excellence, Seventh Edition (2016)

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

  • Leena Keskisaari-Kajaste

    Olen samoilla linjoilla. Nykymenossa korostuu yksittäiset suoritteet, nopeasti tekemisen soveltaminen enenevässä määrin lähes kaikkeen ja nimenomaan palautekanavien vajavainen käyttö, tehottomuus, päällekkäisyydet. Asioiden välisiin riippuvuuksiin ei paneuduta riittävän jäljitettävästi, tehdään yksittäisiä pyrähdyksiä eikä paneuduta pitkäkestoisiin vaikuttavuuksiin. Mikäkö lääkkeeksi? Kaipaisin lisää yhteisiä pohdintoja siitä, mitä tehdään nopeasti ja mikä kaipaa hitaampaa etenemistä eli "Think fast and slow" ja niihin valjastetaan soveltuvimmat keinot PDCA-mallin mukaisesti. Menettely soveltuu myös "Oy Suomi Ab:n" tasolle.

Tagipilvi

kvantitatiiviset menetelmätShingomittaussysteemiParetoryhmätyöskentelyt-testiCrosbyDemingDMADVShewhartPDCASPCIATFvuodiagrammiluotettava mittausFactory Physicstehdasfysiikkalaatu SuomessaOpettaminentilastollinen päätöksentekoISO 9001:2015gurutCTPTPMmixtureANOVAControl Planturvallisuusinnovaatio5Ssatunnainen vaihteluoeearvovirtaVOCdatan laatuIATF 16949Design of ExperimentsISO 9000korrelaatioLean Six SigmaparannuslainalaisuudetstandardointimuutosVSMLaatujärjestelmäprosessikuvausISO 9001mittavirheriskinkartoitusLaatutyökalutOpetusmenetelmätlaatutauluttehokkuusreunaneukkarikoevaihteluMinitab 18systeemidata-analyysiSPC-korttivaihtelun vaikutusLean Handbookarvovirta-analyysidatan käsittelylaatutyökalutIshikawadatan keräysqfdTOCparannustoimintaLean-taloCombanion by Minitablaadunkehittäjä5W2H arvovirtakuvausCDASix SigmaDesign for Six SigmalajitteluToyotadataPDSA-ympyräDemonstraatiotEDAhypoteesitestausmonimuuttujatestiryhmittelykaavioideointitilastohypoteesitestiMarkkinointiprosessiHall of FamehyväksymisnäytteenottoKaikakujohtamisjärjestelmädatan luokittelupäämäärämallisyy-seurauskaavioTätä on LeanmenetelmätasiakastyytyväisyysASQlaadunparannushukan muodotläpimenoaikaOhnoohjauskortti8DkustannussäästötmonimuuttujakoeBlack Beltmuutoksen tuskamittaaminenkalanruotovalvontaohjaussuunnitelmalaadunhallintatiedonkerääminenHarryasiakastyytyväisyysprosessilaatuacceptance samplinglaatu ratkaiseemielenmallitFeigenbaumDMAICsatunnaissyyerityissyyJatkuva parantaminenriskisuorituskykymittarittilastomatematiikkasekoitekoeDOEdatan käsittelyValue Stream MappingsitoutuminenJohtaminenasiakasTPSMarkkinointijärjestäminenlaadunohjausparannusmallipaloautopeliLean-visiouutiskirjeparantaminenstabiiliLeanPDSAkuvaaminenongelmanratkaisuparannusmenetelmäHukkajidokaLean Six Sigma Black BeltnollavirheBig DataMinitabmalliL8-matriisijitkoesuunnitteluMonte Carlo0-virheregressioanalyysijaksoaikaOFATAsiakastarveDSDMSAohjausGagekausaliteettiWheelerparannustoiminnan kehittyminenBalanced Scorecardparannuksen johtaminenTaguchidatan käsittelyBOKTuottavuustehollinen aikatoleranssihävikkifunktioSigmaROItoiminnan lainalaisuudetLittlen lakiDFSStäystekijäkoeBody of KnowledgehistogrammioperaatiotutkimusKataJuranFMEAKingmanin yhtälöKingmanpuhdistaminenLaatukonferenssiennustaminentyökalutmittausprosessiaivoriihiCTQ

Arkisto