Väärinymmärretty Lean

Julkaistu 16.08.2018    Kirjoittanut Antti Piirainen  Tilaa RSS


Kuulostaako tutulta: hukan poistaminen on "pop", kypsyysarviointia suoritetaan osasto- ja aluekohtaisesti, kaikki toimintatavat tulee standardoida, valkotaulut seinille ja niiden ympärille kokoonnutaan säännöllisesti, 5S -auditointi on tärkeää, kaikkia kannustetaan tekemään jatkuvasti pieniä parannuksia osastoilla. Minusta kuulostaa tutulta.

Olen ihmetellyt mihin W. E. Demingin ja Joseph M. Juranin opit ovat kadonneet. Luin keväällä juuri ilmestyneen kirjan: Lean Misconceptions (Hensley C.). Kirja tukee näkemystä, että gurujen opit ovat unholassa. Kirjassa on listattu keskeisiä asioita esimerkkinä väärinymmärryksestä. Lyhyesti: Lean on enemmän ajattelua ja oppimista, kuin tekemistä. Hensleyn mukaan on naivia ajatella, että Lean poikkeaisi muusta tekemisestä niin, että Leanin voisi oppia ilman kovaa opiskelua ja miettimistä.

Hensley laittaa kymmenen yleisintä väärinymmärrystä nippuun (toki kirjassa on paljon enemmän asiaa). Seuraavana asiat esitelty lyhyesti.

  1. Ihmiset.jpgResurssin vähentäminen on oleva vaiettu tavoite. Kaikki ymmärtävät, että taustalla on pääluvun, headcount, laskeminen. Tätä pidetään keinona, jolla pyritään saamaan tuottavuutta. Tämä tavoite johtaa kutenkin tilanteeseen, että todellinen parannus ei onnistu. Pääluvun vähentämisen ajattelu ajaa heitä moodiin; "ei kannata kertoa, miten asiaa voitaisiin tehdä paremmin" ja ajaa vastakkainasettelua omistajien ja työntekijöiden välille.

  2. Työkalut.jpgHukka on kohteena, jonka ympärille on koottu työkaluja ja tekniikoita. Toteuttajille näytetään nopeasti, kuinka työkaluilla voidaan "poistaa" hukkaa. Tämän sijaan pitäisi opettaa: miksi työkaluja käytetään, kuinka ne auttavat ymmärtämään todellista tilannetta sekä auttamaan henkilöitä saavuttamaan isot liiketoiminnan strategisesti tärkeät asiat. Tästä lisää esim. artikkeleissa Lean -strategia ja sen soveltaminen ja Hukka ja arvo vs. lean-tiede.

  3. Deming.jpgHukan (muda) poistaminen on pääfokus. Tästä puhutaan ymmärtämättä yhteyttä epätasapainoon (mura) ja ylikuormittumiseen (muri). Hensleyn mukaan harva tuntee muran ja murin yhteyttä mudaan, vaikka mudan poistaminen ilman ymmärrystä näistä muista luokista, on järjetöntä. Pahimmillaan hukkaa poistetaan prosessin yksittäisissä vaiheissa tai organisaatioiden siilojen sisällä. Hukan poistaminen ei ole tavoite. Ymmärrys kokonaisuudesta sekä ylikuormituksen ja epätasapainon käsitteiden sitominen hukan muodostumiseen on perusedellytys onnistuneessa hukan poistossa.

  4. Uskomus, että Lean ei tarvitse erityistä koulutus-, ohjaus- ja sitouttamisohjelmaa niin kuin useat muut konseptit. Ihmiset itsenäisesti oppivat työkalut ja tekniikat pienillä luennoilla ja esimerkeistä. Idea on, että etulinjan työntekijät ja keskijohto alkavat vain tekemään. Tämä on juuri päinvastoin. Lean tarvitsee ylimmältä johdolta paljon. Kokonaisuuden korostamista, päämäärän selkeää osoittamista, osaajien kouluttamista sekä pitkäkestoista harjoittelua jokaisella tasolla organisaatiossa.

  5. "Pretty Lean". Erittäin tärkeänä pidetään, että näyttää nätiltä Leanilta. Kaikki on standardoitu, lattiat teipattu, varastopaikat merkattu ja valkotaulut ovat kaikkialla, ennen kaikkea on siistiä sekä prosessit ovat fyysisesti rakennettu "virtauksen mukaiseksi". Tähän on hankala vastata lyhyesti, miksi tämä ei ole aivan näin, mutta kaikki nuo edellä mainitut ovat lopputuloksia, ei keinoja. Sanotaanko näin, että Taiichi Ohno sanoi, että tarvitaan joitain standardoituja ohjeita, jotta tiedetään, miten toimitaan. Tämä on tulkittu niin, että kaikki pitää standardoida, ennen kuin voi parantaa.

  6. Gap.jpgKypsyysasteen mittaaminen ja Lean. Suosituksi on tullut Leanin toteutuksen kypsyysasteen mittaaminen. Eripuolilla yritystä tai konsernia suoritetaan toimistoissa dokumenttien, auditointien tms. avulla pisteytystä. Tämän ns. gap -analyysin tuloksella arvioidaan, minne toimenpiteitä tulee kohdistaa ja kuinka pitkällä ollaan Leanissa. Tämä toimintatapa on niin kaukana Leanista kuin se vain voi olla.

  7. Pienet paikalliset parannukset. On tyypillistä, että kannustetaan tekemään paikallisia pieniä parannuksia. Tämä on yksittäisen liiketoiminta-alueen optimointia eli osaoptimointia. Usein puuttuu yhteys liiketoiminnan isoihin strategisiin, organisaation kannalta välttämättömiin, tavoitteisiin. Kohteena on yksilön, linjan, osaston tai yksilön tehokkuuden (efficiency) maksimointi ja näin vaikuttavuus (effectiveness) jää jalkoihin.

  8. Pääomantuotto ja Lean. Toimenpiteitä perustellaan pääomantuotolla (ROI). Usein se on mahdotonta. Tämä on ns. ongelma meillä läntisessä maailmassa, jossa talousohjaus on vahvaa. Tämä ei tarkoita, että taloudellista hyötyä ei haluttaisi saavuttaa, mutta useat parannukset vaikuttavat vasta pitkällä aikavälillä. Usein on mahdotonta jokaista parannusta perustella pääomantuotolla.

  9. Jatkuva parantaminen sekoittuu korjaamiseen. Puututaan epäkohtiin ja läpimurtoparannukset jäävät jakoihin. Tämä on sukua sille, että suorituskyky – systeemiongelmat - ja erityissyyongelmat -systeemin ulkopuolinen - menevät sekaisin. Sama kuin uusi moottoritekniikka ja tankkaaminen menisivät sekaisin. Molemmat liittyvät polttoaineeseen ja ajamiseen, mutta moottorin kulutuksen pienentämisen vaatima toimenpide tarvitsee enemmän osaamista kuin tankkaaminen. Parantamisen ja yhdenmukaistamisen sekä muutoksen käyttöönoton eroa käsitellään artikkelissa Lean Six Sigma -metodi ja kaksi tärkeää "ympyrää".

    Korjaaminen.jpg

  10. Oppiminen ja Lean. Viimeisenä isona ja pahimpana ongelmana pidetään sitä, että unohdetaan, että keskiössä on oppiminen. Oppiminen vaatii paljon ja usein muutos vaatii mielenmallin muuttumisen, tai toisin päin, uuden oppiminen muuttaa mielenmallia. W.E. Deming puhui ja kirjoitti juuri tästä.

Kaikkien edellä esitettyjen asioiden organisointi ei ole helppoa. Lean on vaikeaa! Toyotalla meni noin 30 vuotta ennen kuin tuloksia syntyi. Eero E. Karjalainen käsittelee Leania ja taloudenkustannuslaskentaa artikkelissa Lean konfliktissa kustannuslaskennan kanssa.

Taloudelliset tulokset vaativat suuren määrään koulutusta, ajattelua, soveltamista ja oppimista. Tähän päälle vielä harjoittelua. Joskus kuulee, että "hei, minähän olen huomaamattani koko elämäni toteuttanut Leania." Siis, olet moninkertaistanut tuottavuutesi, teet parempaa, ja olet yksi maailman mahdeista, huomaamattomasti?!

 

Antti_90.jpg
Antti Piirainen
antti@qk-karjalainen.fi

 

Lähde:

  1. Hensley, C. 2018. Lean Misconseptions. CRC Press

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

  • Thomas Hughes

    Hyvä artikkeli! Kiitos Antti.

  • Jarkko Heikkilä

    väärinymmärretty lean on hyvä kirjoitus. mielenkiintoinen kysymys on myös miksi näin on. uskon osittain siihen että tietyn tyyppiset ihmiset kiinnostuvat leanista ja heillä on luontainen tapa ajautua mainitsemiisi ongelmallisiin toimintatapoihin. organisaatiot ottavat helposti leanin käyttöön tilanteissa jotka ajavat tuohon ajatteluun. koulutuksellakin on toki merkitys.

    itse olen huomannut että asiakaskokemuksen korostaminen ja kaiken lean työn aloittaminen asiakkaasta on ainakin osan ihmisten osalta toimiva tapa vähentää ongelmia. toinen on henkilöstötyytyväisyyden korostaminen lean työn tekemisessä. ja hyvinä aikoina on helpompi psykologisesti leanata kuin huonoina.

    -Jarkko

Tagipilvi

suorituskykymittaritvaihtelun vaikutustehokkuusreuna0-virhearvovirtakuvausohjauskorttiennustaminenMinitab 18BOKtoiminnan laitqfdtoiminnan lainalaisuudethistogrammiDemonstraatiotarvovirta-analyysiISO 9000menetelmätprosessikuvauslainalaisuudetmittavirheideointiparannustoiminnan kehittyminendatan keräysdatan laatuSPCmixtureMonte CarloTOCdatan luokitteluKaikakuparantaminenControl PlanValue Stream MappinglaadunhallintaIATF 16949DFSSShingokuvaaminenmuutoksen tuskaVOCerityissyyvuodiagrammiJurangurutkoesuunnittelulaatutyökalutWheelerlaatuDesign for Six SigmaANOVAvaihteluSPC-korttiasiakastyytyväisyysISO 9001Tätä on Leant-testiCTPDMADVhypoteesitestihävikkifunktiopäämäärämalliDSDTuottavuusHukkaparannusriskiLeanOpetusmenetelmätkorrelaatiooperaatiotutkimusParetotilastomittausprosessiprosessimittaussysteemiTQMpuhdistaminenEDAShewhartIshikawaneukkarikoeOhnoDemingLittlen lakiluotettava mittausmonimuuttujakoemielenmallitHall of Fametilastollinen päätöksentekokausaliteettiKingmanin yhtälöOpettaminenkvantitatiiviset menetelmätjidokatilastomatematiikkaPDSAtiedonkerääminenLean-visioBlack BeltHarrypaloautopeliGagevalvontatyökalutMSAaivoriihiBody of KnowledgeKataohjaussysteemiDOE5W2H turvallisuusVSMstandardointiFeigenbaumdatamittaaminenhypoteesitestausCTQTPSKaizen8DongelmanratkaisuIATFPDSA-ympyräsyy-seurauskaavioCrosbymuutoslaadunparannusLaatukonferenssihukan muodotDMAICriskinkartoitusCDAdatan käsittelyFMEAsatunnaissyylaadunohjausregressioanalyysijaksoaikaGage R&RJohtaminenPDCAasiakasdatan käsittelysitoutuminenryhmittelykaaviolaadunkehittäjäLean Six SigmaDesign of ExperimentsSix SigmaLean HandbookLaatujärjestelmäsatunnainen vaihtelujohtamisjärjestelmätehollinen aikaASQL8-matriisioeeLaatutyökalutTPMnollavirheKingmanlaatutaulutMinitabsekoitekoetäystekijäkoekustannussäästötinnovaatioAsiakastarveBalanced ScorecardLean-taloOFATMarkkinointiROIdatan käsittelylajitteluFactory Physicslaatu SuomessaISO 9001:2015Jatkuva parantaminenryhmätyöskentelyLean Six Sigma Black BeltuutiskirjeasiakastyytyväisyysSigmaMarkkinointiprosessitoleranssimonimuuttujatestijärjestäminenmallilaatu ratkaiseeparannusmalliparannusmenetelmäacceptance samplingtehdasfysiikkaToyotaarvovirtaohjaussuunnitelmadata-analyysijit5Sparannuksen johtaminenhyväksymisnäytteenottoläpimenoaikaBig DatastabiiliparannustoimintakalanruotoTaguchiCombanion by Minitab

Arkisto