Virtaus ja kaivamisen estäminen

Julkaistu 11.06.2020    Kirjoittanut Matti Pesonen  Tilaa RSS

 

Liikennemerkki.pngHelsingin sanomissa sattui silmään juttu pääkaupungin katutöiden vauhdittamisesta (https://www.hs.fi/kaupunki/art-2000006520701.html) . Kuten jutussakin todetaan, monella työmaalla ei tunnu sivustakatsojien mielestä tapahtuvan pitkiin aikoihin minkäänlaista edistymistä ja montut ovat auki haittaamassa liikkumista määrittelemättömiä aikoja. Nyt kuitenkin on avattu mistä tämä ainakin Helsingissä johtuu ja syy kuulostaa hyvin tavalliselta ja inhimilliseltä ongelmalta, joka vaivaa myös lukemattomia teollisuus- ja palveluorganisaatioita Suomessa ja maailmalla.

Miksi monttu on auki?

Varma kesän merkki on erilaiset tietyömaat ja kaivannot. Tyhjiä monttuja ihmettelevän ohikulkijan on varmasti helppo pitää työn tekijöitä (joita ei näy missään) laiskoina ja saamattomina tai tilaajaa osaamattomana kitsastelijana, joka valitsi tekijät vain hinnan perusteella. Mutta ei-yllättäen ongelma ei ole tekijöissä vaan prosessissa ja systeemin osasten keskinäisessä toimivuudessa! Näin ainakin HS:n jutussa mainitun selvityksen perusteella voisi päätellä. Jutussa kerrotaan, että montut pysyvät auki, koska suunniteltua työtä ei voida toteuttaa ja eteen tulleita ongelmia ei voida ratkaista paikallisesti. Koska työ keskeytyy odottamaan päätöksiä ja tietoa jostain ylhäältä tai tilaajalta, urakoitsija avaa seuraavaa pätkää.

Työtä avataan.png
Kuva 1. Työtä avataan koska edellistä ei voida tehdä ja WIP kasvaa.

Eli tapahtuu jotain varsin inhimillistä ja vapautetaan lisää työtä, jotta resurssit eivät odottaisi tekemättä mitään. Palkat ja kustannukset juoksevat, joten on paras laittaa resurssit töihin! Tämä ilmiö lienee tuttu hyvin monelle tuotannon kanssa työskennelleelle. Työt seisovat, koska niitä ei voida tehdä loppuun ja koska työn pitää edistyä avataan lisää työtä.

Kun keskeneräisen työn määrä heiluu vapaasti, tulee odotusajasta ennustamaton (Littlen laki). Lisäksi lisääntynyt kaivanto ja työmaa tai vapautetut tilaukset tehtaan lattialla tekevät työn hallinnasta ja johtamisesta varmasti tavallista monimutkaisempaa ja aiheuttavat ylimääräistä säätämistä, töiden uudelleensuunnittelua, josta seuraa hukattua aikaa, resurssia ja turhaa ylikuormitusta.

Työn rajoittaminen ja imu

Jotta et kaiva kuoppaa itsellesi sinun tulee ymmärtää mihin logiikkaan tai ilmiöön tehtävät päätökset muutoksista prosessiin perustuvat. Tiedosta on myös apua, kun suunnitellaan mitä tulisi kokeilla. Tieto auttaa ymmärtämään mitä tulisi tapahtua ja miksi. Leanin yhteydessä usein käytettäviä ja joskus mysteerisiä ymmärtämisen arvoisia termejä ovat esimerkiksi virtaus ja imu.

Virtauksella ja sen luomisella tarkoitetaan työn ja prosessin suunnittelua niin, että työ pääsisi etenemään pysähtymättä turhaan. Tässä ideaalina on monella toteuttajalla yleensä yhden kappaleen virtaus, jossa yksittäiset työt virtaavat prosessissa peräkkäin ilman välivarastoja kuin autot autotehtaassa, mutta tämä ei ole mikään välttämättömyys, vaikka se upealta näyttääkin TV-kuvissa. Virtausta on aina, vaikka se olisikin erissä tai välillä pysähtyisi.

Keinona virtauksen aikaansaamiseksi on imu (pull), tai paremmin imuohjaus. Imu on usein leanin yhteydessä yhdistetty Kanban-korttijärjestelmään kuten sitä Toyotalla on joskus alun perin toteutettu. Monesti puhutaan, että tuotantoon tai prosessiin tulisi luoda imu, jossa tehdään vain tarpeen ja kysynnän mukaan.

Näin yksisilmäisellä määritelmällä myös putkityömaa olisi imuohjattu, koska eihän kukaan huvikseen teitä aukaise varastoon ihan siltä varalta, että ensi viikolla joku putkista pitäisi ehkä vaihtaa rikkoutumisen takia. Joten pelkkä toiminta tarpeen mukaan ei ole koko totuus tai hyvä imun määritelmä. Hopp (2008) määrittelee imun (pull) ja sen vastakohdan työnnön (push) seuraavalla tavalla:

" A pull system is one in which work is released based on the status of the system and thereby places inherent limit on WIP. A push system is one in which work is released without consideration of system status hence does not inherently limit WIP. "

Eli imussa oleellista on työn vapauttaminen tuotantosysteemin sisäisen tilan perusteella, eli työtä ei vapauteta, jos sitä ei ole mahdollista tehdä tai sille ei ole tarvetta. Tämä automaattisesti myös rajoittaa työn määrää systeemissä. Oleellista imussa siis on, että keskeneräisen työn määrälle on päätetty raja, jota ei voida ylittää. Kaikki hyvä mitä imuun liitetään, eli ainakin: pienemmät kustannukset, parantunut laatu, parempi asiakaspalvelu ja suurempi joustavuus syntyvät WIP:n rajoittamisen kautta eivätkä sen toteuttamismekanismin kautta (Hopp, 2008).

Eli ei ole välttämättä suurta merkitystä, kuinka työtä rajoitat, kun se vain tehdään! Tämä tietenkin ahdistaa, mutta on loistava uutinen soveltajille, koska se antaa vaihtoehtoja monesti vaikeasti sovellettavaan ja monimutkaiseen Kanban-järjestelmään.

Ajatellaan nyt esimerkiksi aikaisemmin viitattuja infran korjaushankkeita ja mitä tapahtuisi, jos keskeneräistä työtä rajattaisiin vaikka niin, että urakassa ei saisi olla auki kerralla kuin tietty määrä kaivantoa? Näin kuopan avaajalle tulisi paine selvittää miksi työt keskeytyvät ja ratkaista ongelmia prosessin aikana, sekä parantaa prosessin suorituskykyä. Jos keskeytysten ratkaisuun tarvitaan yleensä muita sidosryhmiä, niin tulisi kaikilla olla sama intressi ja kommunikoinnin riittävän tiheää, jotta ongelmat saataisiin ratkaistua ennen kuin työ loppuu taas keskeytykseen. Yhteistyö suunnittelussa ja ongelmien yhteisomistajuus lienee paljon sitä mitä hehkutetaan tamperelaisten paljon soveltamalla allianssimallilla.

Mutta toistaiseksi montut ovat auki, koska ne eivät ole kiinni ja kun on tarpeeksi monttua auki niin ei voi tietää milloin se laitetaan kiinni. Hieno uutinen HS:n jutussa oli, että uusia toimintatapoja aiotaan kokeilla. Sillä ilman uuden kokeilua ei voida oppia!

 

Matti_pieni.jpg

Matti Pesonen
matti@qk-karjalainen.fi

 

Lähteet:

  1. Supply Chain Science, Wallace, J. Hopp (2008)

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

    Tagipilvi

    toleranssijohtamisjärjestelmämuutosHall of FameOFATprosessiLaatukonferenssiWheelerriskiparannustoiminnan kehittyminenarvovirtakuvausDesign for Six SigmaKaikakuTuottavuusparannusmalliIshikawasitoutuminenjärjestäminenturvallisuusFeigenbaum5SBOKpäämäärämallijaksoaikamonimuuttujakoestabiiliparantaminenTätä on LeanoperaatiotutkimusMinitab 18laatulaatu SuomessaGage R&RSPC-korttivalvontaDMADVKaizenmittaussysteemiISO 9000Kingmanin yhtälölaadunhallintaROIdatan käsittelysatunnainen vaihteluOpetusmenetelmätryhmittelykaaviokanbanmuutoksen tuskamittausprosessilaatutyökalutt-testiDemonstraatiotHukkaCTQMarkkinointiASQL8-matriisivuodiagrammiluotettava mittausSix SigmaLean Six SigmaMinitab 19kalanruotopalvelusuorituskykyPDCAmixturehävikkifunktiolaadunparannusneukkarikoeJurantoiminnan laitSigmaDOECTPoeetoiminnan lainalaisuudethyväksymisnäytteenottotyökalutYellow BeltLean Handbookohjauskorttidata-analyysiDemingShewharthypoteesitestiryhmätyöskentelykustannussäästötLaatujärjestelmädatan käsittelytehollinen aikaläpimenoaikauutiskirjetäystekijäkoeLeanOpettaminensuorituskykymittaritDMAICvaihtelun vaikutuskvantitatiiviset menetelmätparannuksen johtaminenmonimuuttujatestiTPSvaihteluHarryControl PlanprosessikuvaustehokkuusreunagurutläpimenohypoteesitestauskoesuunnitteluennustaminenSPCDesign of ExperimentsLean-visioBlack BeltANOVAIATFlaatutaulutMSAKingmanBody of KnowledgeFactory PhysicsohjaussuunnitelmajidokaasiakastyytyväisyysasiakastyytyväisyysJohtaminenjitTPMaivoriihiongelmanratkaisusysteemiTQMasiakasarvovirtaLaatutyökalutCDAEDAinnovaatioJatkuva parantaminenLean Six Sigma Black BeltToyotaOhnoparannusmenetelmäarvovirta-analyysiPDSA-ympyrädatan keräyslajittelumenetelmätDFSSTaguchimittaaminenacceptance samplinghukan muodotkuvaaminenideointitilastollinen päätöksenteko0-virhetilastopaloautopeliVSMkausaliteettimittavirheDSDtekoälydatan luokitteluISO 9001Value Stream MappingIATF 16949datan käsittelykairyoParetodataMinitabLean-taloAsiakastarvemielenmallitlainalaisuudetqfdBig Dataregressioanalyysidatan laatulaadunkehittäjänollavirhekorrelaatioCrosbytilastomatematiikkaohjaussyy-seurauskaaviostandardointiFMEAlaadunohjausparannustoimintamalliBalanced ScorecardkoulutusPDSAterveydenhuoltoMonte CarloKataShingoriskinkartoituserityissyy8DLittlen lakitiedonkerääminensekoitekoepuhdistaminenMarkkinointiprosessiVUTsatunnaissyyGageGreen Belttehdasfysiikkalaatu ratkaiseehistogrammiTOCparannus5W2H ISO 9001:2015VOCCombanion by Minitab

    Arkisto