VSM - mihin tätä käytetään?

Julkaistu 25.10.2015    Kirjoittanut Antti Piirainen  Tilaa RSS

 

Olet saanut tehtäväksesi parantaa yksikkösi tuottavuutta ja palvelun laatua. Mietit ehkä mitä pitäisi tehdä. Takaraivossa kuumottaa ajatus,...

  • jos teet toimenpiteen väärään paikkaa, tulosta ei synny. Ainoastaan resursseja ja aikaa kuluu.
  • jos teet toimenpiteen joka vaikuttaa, mutta vain paikallisesti, se ei auta koko ketjua, saati asiakasta hankkimaan palveluitamme.
  • jos teet toimenpiteen joka vaikuttaa, mutta samalla siirrät ongelman toiseen paikkaa. Et siis ratkaise, vaan aiheutat ongelmia.

Miten pitäisi jatkaa?

Arvovirtakuvaus (Value Stream Map, VSM) on työkalu, joka on kehitetty kokonaisuuden hahmottamista varten. Tarkoituksena on ymmärtää mitä ja kuinka paljon prosessilla on kysyntää, kuinka yksittäiset vaiheet toimivat ja kuinka tätä johdetaan. Toisin sanoen tarvitaan dataa toiminnoista, tietoa asiakkaan kysynnästä ja informaation kulusta, mitä käytetään prosessin ja ihmisten johtamiseen. Kerätyn ja kuvatun tiedon tavoitteena on saada kuva siitä, mihin parannukset tule toteuttaa eli minkä nykytilassa tulee muuttua.

Japanissa 50-luvulta alkaen on käytetty arvovirtakuvaustekniikkaa kokonaisuuden arvioinnissa, jotta vältyttäisiin osaoptimoinnilta. Tutuksi työkalu on tullut länsimaissa vuonna 1997 P. Hinesin kirjoittamasta artikkelista The seven value stream mapping tools. Myöhemmin tekniikka on noussut suosituksi vuonna 2001 M. Rotherin kirjoittamasta kirjasta Learning to See. Kokonaisuuden kuvaus ja siitä parannuskohteiden valitseminen toteuttaa Tri W. Edwards Demingin ajatusta, että systeemiä täytyy tarkastella kokonaisuutena, asioita ei voi tarkastella itsenäisinä, riippumattomina osina. Systeemillä on päämäärä. Jos päämäärää ei ole, joukko osia on kuin kasa, missä osilla ei ole päämäärää.

VSM_prosessi.jpg

Ennen kuin päätät tehdä mitään ymmärrät, että sinun täytyy päättää mitä haluat saada aikaiseksi. Jotta tekemisestä tulisi konkreettista, luot päämäärän ja muutat sen luvuiksi. Päätät, että asiakas on tyytyväinen, jos hän saa palvelun juuri silloin kun on sovittu (tunnet asiakkaat). Organisaatio ja esimiehesi on tyytyväinen, jos samalla henkilömäärällä voidaan palvella useampia asiakkaita.

VSM:n tarkoituksena on auttaa parannus- ja kehitystyötä tekeviä henkilöitä kuvaamaan tiedot formaalisti ja ymmärrettävästi. Kuvaukseen kerätään tietoa, joka auttaa ymmärtämään, mikä estää saavuttamasta päämäärän paremmin. Vain tarvittava tieto ja tarkasteltavien osa-alueiden riippuvuussuhteet kuvataan ja organisoidaan kuvaan. Formaalimuoto ja tieto toiminnasta auttaa kaikkia osallisia ymmärtämään asian samalla tavalla ja tekemään johtopäätöksiä.

Kuvauksen tarkoituksena on auttaa parannustoimenpiteiden kohteiden valinnassa, resurssien jakamisessa ja toimenpiteiden käyttöönotossa. Tiedot ja ymmärrys toiminnasta sekä lainalaisuuksista, jotka vallitsevat toiminnassa, auttavat näkemään virtauksen esteitä ja kokonaisaikaan (jaksoaika, käytetään myös läpimenoaika -termiä) vaikuttavia asioita. Numeraaliset tiedot ja osaaminen toiminnan lainalaisuuksista auttavat analyysissä, mistä huojunta tai vaihtelua aikoihin tulee.

Vedät suunnitteluyksikköä, jonka pääasiallinen tehtävä on suunnitella. Kun olet hahmotellut pääasiakkaan tuotteet huomaat, että suuri osa, noin 2/3 osa tuotteista, kulkee saman ketjun läpi.

Päätät kuvata tämän prosessin. Keräät tietoa kysynnästä, prosessista sekä siitä, kuinka tätä prosessia johdetaan ja lopuksi kokoat kuvan. Yllätyt, että kuvauksen kautta prosessissa työskentelevien henkilöiden kanssa asiasta on helpompi keskustella, koska he ei takerru yksityiskohtiin vaan kaikki näkevät tämän samoin kuin sinä. Tunnistatte yhdessä lukujen perusteella ongelmat, miksi aikataulut eivät pidä paikkansa, miksi ne venyvät ja miksi suunnittelijat eivät saa aikaiseksi niin paljon kuin heidän pitäisi.

VSM_kuva.jpg

Arvovirtakuvaus on työkaluna kehitetty tunnistamaan parannuskohteet. Jos työ jää tähän tai ongelmien tunnistajilla ei ole näkemystä, kuinka toimintaa pitäisi muuttaa, kuvaaminen itsessään ei vie eteenpäin.

Liian usein nähdään, että ryhdytään tekemään toimenpiteitä sinne missä se on ilmeistä. Pahimmillaan aktivoidaan kaikki pohtimaan omaa toimintaa, kuinka sen voisi tehdä paremmin ilman, että kukaan tarkastelee kokonaisuutta.

Miettikää liikennettä. Jos liikenteen vaatimaa infrastruktuuria ja siellä olevia pelisääntöjä (tieliikennelaki + muut) jokainen miettisi itsenäisinä kokonaisuuksina, ehdottaisi parannuksia tai jopa tekisi niitä? Ongelma on, että yksittäinen henkilö, kone, toiminto, osasto tai tehdas ei välttämättä näe tai voi nähdä vaikutusta kokonaisuuteen. VSM:stä on tullut 2000-luvulla yksi tärkeistä työkaluista parannustoiminnassa.

 

Antti_uusi.jpg
Antti Piirainen
antti@qk-karjalainen.fi

 

Lähteet:

  1. Deming, W.E. 1982. Out Of the Crisis.
  2. Hines, P. & Rich, N. 1997. The seven value stream mapping tools. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17 Iss: 1, pp.46 - 64
  3. Martin, K. & Osterling, M. 2014. Value Stream Mapping - How to Visualize Work and Align Leadership for Organizational Transformation.
  4. Rother, M. & Shook, J. 2001. Learning to See - Value-stream mapping to create value and eliminate muda.

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha Code

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden koodin.

    Tagipilvi

    KataLean Six SigmatäystekijäkoelajittelulaatuValue Stream MappingLaatujärjestelmäROIhypoteesitestimonimuuttujatestiparannusmenetelmäinnovaatioDemonstraatiotohjausLean-taloJatkuva parantaminendatan käsittelyqfdWheelerMSAOhnoCTQSigmatilastomatematiikkasysteemimittausprosessimuutossekoitekoeHukkaSix SigmaOpetusmenetelmätFactory Physicsarvovirtat-testihypoteesitestausmittaussysteemikvantitatiiviset menetelmätacceptance samplingsyy-seurauskaaviolaatutyökalutLaatukonferenssimielenmallitongelmanratkaisuhyväksymisnäytteenottoMonte CarloPDSAregressioanalyysiOpettaminen5W2H AsiakastarveL8-matriisiPDSA-ympyräPDCApuhdistaminenuutiskirjelaatutaulutmittaaminenarvovirtakuvausprosessikuvausaivoriihiJurankalanruotoHarryparannussuorituskykymittaritriskitilastollinen päätöksentekolaadunkehittäjävaihtelutilastohistogrammiOFATGageDMADVParetoSPCToyotalaadunparannuslaatu ratkaiseeTuottavuusDesign of ExperimentsVSMgurutCrosbyDFSSKaikakuLean Six Sigma Black BeltTPSparannuksen johtaminenDemingsitoutuminenkausaliteettiMinitabkustannussäästötBig DataHall of FameBalanced ScorecardCDAkuvaaminenstandardointiparannustoiminnan kehittyminenmuutoksen tuskamonimuuttujakoeriskinkartoitusMarkkinointiparantaminenTPMhävikkifunktiojaksoaikaasiakastyytyväisyysLittlen lakitoiminnan laitTätä on LeanANOVACTP0-virheSPC-korttiLaatutyökaluttoiminnan lainalaisuudetDOEdatan käsittelytehokkuusreunaasiakasKingmanin yhtälöDMAICControl Planvaihtelun vaikutusparannustoimintaBody of KnowledgeneukkarikoetyökalutmixtureKingmanLean-visiolaatu SuomessamallisatunnaissyyryhmätyöskentelyFeigenbaumvuodiagrammiTaguchioperaatiotutkimusohjauskorttidatan keräyskorrelaatioIATFISO 9001:2015ISO 9000menetelmätasiakastyytyväisyysideointiryhmittelykaaviotehollinen aikaMinitab 18IATF 16949paloautopeliläpimenoaikaFMEAVOCjitASQtoleranssi5SjohtamisjärjestelmäparannusmalliDesign for Six Sigmastabiilidata-analyysidatadatan käsittelyluotettava mittausTOCCombanion by MinitabjärjestäminentiedonkerääminenEDAennustaminenShingoDSDIshikawaarvovirta-analyysitehdasfysiikkanollavirhejidokaturvallisuuslaadunohjauslaadunhallintadatan laatukoesuunnitteludatan luokitteluBlack BeltMarkkinointiprosessiJohtaminenlainalaisuudetprosessiLean HandbookShewhartISO 9001ohjaussuunnitelmapäämäärämalliBOKsatunnainen vaihtelu8Dmittavirhehukan muodotLeanerityissyyoeevalvonta

    Arkisto