LEAN -johtamiskäytännöt

Ymmärtääksemme Toyotan Lean -tuotantoa, on ymmärrettävä, miten Toyotan johtajat toimivat saavuttaakseen jatkuvan parannuksen ja mukautumisen. Toyotalla uskotaan, että organisaation parannus- ja mukautumisrutiinit määrittelevät kilpailuedun ja pitkän aikavälin selviytymisen määrällisten tai taloudellisten tavoitteiden sijasta. Loistavat taloudelliset tulokset ja organisaation pärjääminen pitkällä aikavälillä syntyvät jatkuvasta ja päättäväisestä prosessin parantamisesta ja mukautumisesta.

Moni yritys kärsii johtamattomuudesta tai väärään informaatioon perustuvasta johtamisesta. Johtamattomassa ympäristössä käsitykset siitä, miten pitäisi toimia, ovat usein niin erilaisia ja jopa ristiriitaisia, että ne kumoavat jatkuvan parantamisen ja kehittämisen.

Lean on ensi sijassa johtamista ja kulttuurin muutos. On hyvin epätodennäköistä, että yrityksen Lean -muutos onnistuu ilman vahvaa johtamista. Johtajat toimivat organisaatiossa Lean -hankkeiden ja projektien sponsoreina. He johtavat, tukevat, suojelevat, edistävät ja levittävät organisaatiossa Lean -toimintaa.

Lean on prosessijohtamisen filosofia, jossa yritystä ja toimitusketjua tarkastellaan kokonaisuutena. Johdon ja esimiesten pitää ensin ymmärtää, mitä ollaan tekemässä. Tämän jälkeen miettiä itse, miten asia omassa organisaatiossa tehdään. Esimerkiksi Toyotalla parantaminen ja johtaminen ovat yksi ja sama asia, kun taas perinteisesti yrityksillä on taipumus pitää johtamista erillisenä toimintana. Joillekin yrityksille prosessien parantaminen on jokin erityinen kampanja, joka lisätään johtamiseen.

Usein ongelmana yrityksissä on, että johtaminen perustuu raportteihin ja suorituskykymittareihin. Valitettavasti raportoidut luvut saapuvat jälkikäteen, niitä on käsitelty, jotta ne näyttäisivät paremmilta kuin ovat (esimerkiksi kannustinten vuoksi). Ne ovat pelkkiä abstraktioita todellisuudesta. Mittaukset ovat ihmisen tekemiä abstraktioita. Vain prosessin yksityiskohdat mahdollistavat todellisen tilanteen ymmärtämisen. Monet johtajat ja päälliköt asettavat uskonsa noihin määrällisiin abstraktioihin ja tavoittelevat taloudellisia tulostavoitteita. Monissa tapauksissa he ovat menettäneet yhteyden todellisuuteen, josta nuo abstraktiot nousevat. On hyvin tavallista, että turvaudutaan signaaleihin, joiden oletetaan olevan hyvien tulosten mittareita. Itse asiassa työntekijät osaavat tehdä signaaleista odotetun mukaisia, mutta ne eivät liity millään tavalla todellisiin tuloksiin. Pitäisikö johdon mennä tuotantolinjalle katsomaan, miten asiat oikeasti ovat.? "Go and see" !

Päätöksentekijät voivat olla huonosti perillä todellisesta tilanteesta, ja sen seurauksena he tekevät virheellisiä oletuksia, asettavat epäasianmukaisia tavoitteita ja näkevät ongelmat vasta, kun ne ovat kasvaneet suuriksi ja monimutkaisiksi. Johtaminen etäältä raportoitujen lukujen avulla johtaa pienten ongelmien sivuuttamiseen, joista voisi oppia. Pienten ongelmien sivuuttaminen heikentää kykyämme oppia niistä silloin, kun ne ovat vielä ymmärrettävissä, ja tehdä ajallaan säätöjä pienin askelin.

Toyotan päälliköiden ja johtajien ensisijainen tehtävä ei liity parantamiseen, vaan ihmisten parannuskykyjen kasvattamiseen.

Hinta

Osallistumismaksu 1150 euroa + Alv 24 %. Hintaan sisältyvät lounas- ja kahvitarjoilut sekä koulutusaineisto.

Kouluttaja

Antti Piirainen tai Tanja Karjalainen