Kuinka hallita työntekijäkapasiteettia: Työnnätkö työntekijöitä liian paljon vai liian vähän?


Alkuperäinen blogi: Ed Pound: How to Manage Employee Capacity: Are You Pushing Your Employees Too Much or Not Enough. https://factoryphysics.com/Blog  (Käännös- ja julkaisulupa Quality Knowhow Karjalainen Oy, Kääntäjä DI Antti Piirainen.)

rosieriveter.jpgTyöntekijöiden kapasiteetin suunnittelu vaikuttaa suoraan työntekijöiden moraaliin ja suorituskykyyn. Moni yritys tekee kapasiteettisuunnittelua ja henkilökuntaan käytetään "perstuntuma" lähestymistapaa ja yritysten tuottavuus kärsii. Valitettavasti työntekijän käyttösuhteen ja vaihtelun välistä riippuvuussuhdetta ei ole ymmärretty hyvin. Johtajat haluavat, että ihmiset ovat kiireisiä koko ajan, koska kiireiset ihmiset on nähty tuottavina ihmisinä. Tämä on todellakin tuottamaton lähestymistapa. Kaikkien resurssien (koneet, laitteet, tilat, ihmiset) kapasiteettisuunnittelussa on otettava huomioon käyttösuhde JA vaihtelu.

Voit oppia uusia konsepteja, joita voit käyttää heti. Osallistu tehdasfysiikan kursseille tai lue Factory Physics for Managers -kirja. Opit käytännönläheisiä operaatioteteen konsepteja, jotka on käytettävissä heti toimistoon palattuasi.

On luonnonlaki, että et koskaan voi pitkällä aikavälillä aikatauluttaa ihmisiä 100 % käyttösuhteelle. Katso "The Overtime Vicious Cycle" Factory Physics, Spearman & Hopp, 3rd Edition s. 316. Monet johtajat eivät ymmärrä perussuhdetta jaksoajan, vaihtelun ja käyttösuhteen välillä. Seuraavaan kuvaan on koottu johtajien vastaukset teollisuuskonferenssin osallistujilta, kun heitä pyydettiin kuvaamaan riippuvuussuhde jaksoajan ja käyttösuhteen välillä:

ctvutilization2.jpgPunainen viiva ilmaisee oikean vastauksen ja muutama tunsi sen. Tämä on perustavaa laatua oleva suhde, jota ei ymmärretä laajasti.

Jos johtaja ei tiedä tätä riippuvuussuhdetta, on kuin asunnonomistaja ei tuntisi suhdetta asuntolainan koron ja kuukausittaisen lainan lyhennyksen välillä. Oikea suhde ja yhtälö, joka mallintaa jaksoajan ja käyttösuhteen riippuvuutta on seuraavassa kuvassa:

ctvutilizationslide.jpg


Lisätietoja tästä suhteesta ja sen taustoista saat Factory Physics for Managers -kirjasta, s. 72 - 80. Tätä suhdetta käsitellään, koska se liittyy kirjanpitoon ja niihin liittyviin ongelmiin.

Painostatko siis työntekijöitä liian kovaa? Jos et ole tietoinen, mikä heidän käyttösuhteensa on, niin kuka sen tietää? Tämä on eräänlaista venäläistä rulettia ja sen avulla johtamista. Jos tiedät työntekijöiden kapasiteetin ja aikataulutat heidät 100 % kapasiteettiinsa, olet ehdottomasti työntämässä heitä liian kovaa. Jos prosesseissa on paljon vaihtelua, sinun on aikataulutettava alemmalla käyttösuhdetasolla. Huomaa mallikuvasta, että jaksoaika korkean vaihtelun käyrällä on 40%:n käyttösuhteella yhtä suuri kuin matalan vaihtelun käyrällä 90%:n käyttösuhteella kun tarkastelun kohteena on jaksoaika. Saadaan paljon enemmän työtä suoritettua samassa ajassa, kun vaihtelu vähenee. Vaihtelu näkyy käytännössä epätäsmällisyytenä työn sisällössä tai laadussa (prosessin vaihtelevuus) tai huonosti aikataulutettujen tehtävien työjärjestyksessä (virtauksen vaihtelu).

Tarkempi käyttösuhteen laskeminen kapasiteetista löytyy Factory Physic for Managers -kirjan sivulta 138 "Capasity Analysis".

Käytännön lähestymistapa, joka hyödyntää edellä kuvattua tieteellistä riippuvuussuhdetta, on:

  • Ymmärrä työntekijöidesi kapasiteetti suoriutua heille annetuista tehtävistä. Kuinka monta tehtävää päivässä / viikossa he voivat tehdä? Ei tarvitse olla tarkkaa tietoa. Tarkenna numeroita, kun saat enemmän kokemusta.
  • Aikatauluta työntekijät alle 100%:n kapasiteettiin. 85% aloittelijoille, jos vaihtelu on vähäistä. Kokeile 70%, jos vaihtelu on suurta.
  • Monitoroi työntekijöiden käyttösuhdetta ja muokkaa työaikataulua sen mukaiseksi.

Tämä lähestymistapa toimii sekä klassisissa valmistusoperaatioissa että palveluoperaatioissa kuten projektinhallinnassa, tuotekehityksessä ja sairaalan tapaturmaosastolla. Lean-Driven Innovation, Norbert Majerus (2016) s. 239, Majerus kuvaa klassista kapasiteettisuunnittelua, jossa ponnisteltiin tuotekehityksen tuotesuunnittelun iteraatioiden aikataulusuunnittelussa (insinöörien työkuorman hallinnassa), "Jean-Pierre vetosi liiketoimintansa johtajiin, "Me aikataulutimme viime vuonna 120 iteraatiota ja toteutimme 40 aikataulussa. Antakaa minun aikatauluttaa 80 iteraatiota seuraavaan kuukauteen ja tulemme toteuttamaan 70, silloin kun niitä tarvitaan - 30 iteraation lisäys (siis liki kaksinkertainen määrä enemmän valmista)! " Argumentit eivät toimineet, mutta vuoden kuluttua he suostuivat kokeilemaan sitä, ja Jean-Pierren joukkue toteutti lupauksensa, mikä lopulta vakuutti heidät. "

Varmasti on "pehmeitä" taitoja, kuten johtajuutta, viestintää ja tiimirakennusta, jotka edellyttävät, että motivoidaan työntekijöiden suorituskykyä. Kuitenkin jos kielletään jaksoajan, käyttösuhteen ja vaihtelun välisten riippuvuussuhteiden kovat faktat voidaan työntekijän suorituskyky tuhota riippumatta siitä, kuinka hyvät pehmeät taidot ovat.

Ed Pound

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
  • Markus Kinnunen

    Juurikin näin - tähän itse "johtajana" ajoittain sortuu että kuormitetaan tappiin = 100 % vaikka tietää että niin ei pidä tehdä koska ei ole kestävällä pohjalla, sillä peräänajo tulee jossain kohtaa ja sit jonotus.
    Tuo oli ihan hyvä pointti että kuormita 70% jos vaihtelua enemmälti JA/TAI kokemusta vähän.