Kolme syytä varastojen optimoinnin epäonnistumisissa


Alkuperäinen blogi: Ed Pound. Three Reasons Inventory Optimization Fails. https://factoryphysics.com/Blog
(Käännös- ja julkaisulupa Quality Knowhow Karjalainen Oy, Kääntäjä DI Antti Piirainen.)

successfailure.jpgVarastojen optimoinnissa on monta mahdollista tapaa epäonnistua, mutta luettelen kolme ensisijaista syytä.

1) Ihmiset eivät ymmärrä varaston peruskonsepteja

Tämä ongelma on nopeasti paheneva teollisuudessa. Monet, jopa "asiantuntijoiksi" väitetyt organisaatiot tarjoavat ohjeita, jotka ovat vääriä tai puutteellisesti toteutettuja.

 

Yleinen väärinkäsitys on, että ei ymmärretä perus riippuvuussuhteita uudelleen tilausajankohdan ja määrän välillä ja kuinka ne muodostuvat:

Tilauspiste = korvaavan toimitusajan kysyntä + turvavarasto
(Reoder point = Replenishment time demand + safety stock)

Tilauskoko = päivittäinen kysyntä x toimitusaika
(Reoder qantity=daily demand x days of supply)

Jos osien tilauskoko on järjestelmässäsi 100 ja kysyntä on 10 per päivä, sinulla ei pitäisi olla määritelty toimitusajaksi 5 päivää. Yrität päättää mikä lähestymistapa (päivät tai toimitus tai kiinteä tilauskokoa) on paras - kaksi asetettua politiikkaa eivät ole yhdenmittaisia, samanarvoisia. Tämä väistämättä osoittaa epätäydelliseen ymmärrykseen koskien optimaalista varasto-ohjauksen mekanismia. On olemassa lukuisia muita samankaltaisia ongelmia, kuten sekoittaminen toimitusajat ("DOS – Days of Supply") läpimenoaikoihin ("LT – Lead Time") - nämä kaksi ovat lähes aina erilaiset.

2) Teknologiaratkaisut ovat ylimyytyjä

Ohjelmistoyritykset ovat olemassa, koska ne myyvät ohjelmistoja. Analyysiyritykset ovat olemassa, koska he myyvät neuvoa. Yksikään ohjelmistoyritys ei kerro sinulle, "Oikeastaan perus-MRP voi toimia varsin hyvin, et tarvitse uutta ohjelmistoa." Katso Factory Physics for Managers kirjasta kappaleesta 7. Siellä on yksityiskohtainen kuvaus siitä, kuinka voit käyttää olemassa olevaa MRP-järjestelmääsi hallitsemaan valtavaa yksityiskohtien määrää, saada ennustavaa suorituskykyä ja hallitsemaan sitä paljon helpommin, tilanteissa joissa esiintyy tuotevariaatioita ja kysynnän vaihtelua. Vihje: Lähestymistapa EI käytä MRP:ä niin kuin se oli alunperin suunniteltu yksityiskohtaiseen aikataulutukseen.

Yksikään analyysiyritys ei kerro sinulle, "Olemme suorittaneet samanlaisen kyselyn noin 10 kertaa ennen tätä, mutta olemme kehittäneet saman aiheen ympärille viimeisimmän kuumimman konseptin, jotta voisimme myydä lisää tukea." Ohjelmistoteollisuuden yritysten yhteenliittymällä (ohjelmistoyritykset, analyytikot ja konsultit) on keskenään yhdensuuntaisia tavoitteita. Uudet ja erilaiset ohjelmistot tarjoavat enemmän mahdollisuuksia myydä uusia ohjelmistoja. Uudet ohjelmistot tarjoavat enemmän mahdollisuuksia analyytikoille myydä kyselyjen tuloksia teollisuudelle selittämällä uuden softan hyvät ja huonot puolet. Operaatiotieteiden perusta on riippuvuussuhteet varaston, kapasiteetin, vasteajan ja vaihtelun välillä. Tämä on yhtä vedenpitävä kuin painovoiman laki. Et kuitenkaan löydä ohjelmistoyrityksiä tai analyytikoita, jotka puhuvat kovinkaan usein siitä, miten heidän tuotteensa tai konseptinsa toimivat näiden perustavanlaatuisten riippuvuussuhteiden yhteydessä.

3) Johto sivuttaa koulutuksen

Tämä on kohtien 1 ja 2 yhdistelmä, mutta vastuu putoaa suoraan johdon syliin. Tuotannonsuunnittelijat ja ostajat ovat osa kaikkein kriittisimpiä resursseja sen varmistamiseksi, että yritys täyttää suorituskykytavoitteensa. Niinpä on hämmästyttävää, kuinka monet yritykset tarjoavat vähän tai ei ollenkaan koulutusta näille avainresursseille. Tyypillinen asenne on se, että henkilö tarvitsee vain käytännössä opittua tietoa, jota käytetään miljoonien ja miljoonien dollarin toimitusketjuun tai operaatioiden teknologiaan. Käytännön kokemus on hyvä asia, mutta älä ymmärrä minua väärin. Tarkoitan, että en aio palkata kaveria kadulta huoltamaan Lamborghiniäni vain siksi, että hän on ollut autojen ympärillä ja puhuu hyvin asiasta. OK, en todellakaan omista Lamborghinia, mutta pointti tuli ymmärretyksi.

Yleinen harjoittelun ongelma on usein se, että harjoittelija istuu vieressä ja katsoo, kun joku käyttää järjestelmää ja tarkkailee, mitä he tekevät - tämä voi toimia tai ei. Kuinka johto tietää, että kokeneet kädet ymmärtävät perusteet operaatiotieteistä?

Ed Pound

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei julkisteta.)
  • Antti

    Hei,
    Nämä kolme varmasti vaikuttavat. Peruskonseptien lisäksi ihmisiltä puuttuu käsitys arvoketjujen lainalaisuuksista. Systeemihypen lisäksi asenne tuntuu olevan, että järjestelmän tuottama tieto on aina totta. Koulutuksen puute näkyy parhaiten siten, että ihmiset eivät saa järjestelmistä irti hyötyjä. Organisaation osaaminen rappeutuu, kun asiat opitaan perimätietona, ei kattavana kurssituksena. Kuitenkin näen näitä tärkeämpinä syinä kolme seuraavaa:

    1. Ennusteiden käyttö tilausten lähtötietoina (Määrä, kulutuspäivä)
    2. Pitkät toimitusajat (Toimittajat eri mantereilla)
    3. Suuret vaihtelut kuljetusajoissa

    Oikeastaan on ihan sama, miten hyvin varaston lait tuntee, onko systeemi hypeä vai ei ja onko porukka koulutettu, jos tavara tilataan ennusteen mukaan Aasiasta. Siitä seuraa aina toimitusvaikeudet, korkeammat laatukustannukset ja ennen kaikkea varaston maksimointi, ei optimointi.

    Ystävällisesti,
    Antti

  • Antti

    Hei Antti ja kiitos kommentistasi.

    Tämä on varmasti totta: "järjestelmän tuottama tieto on aina totta”. Asia on päinvastoin. Tieto on aina jonkin verran väärin. Datan ja tiedon luotettavuudesta voisi kirjoittaa romaanin.

    En osaa sanoa, onko juuri nuo kolme mainitsemaasi seikkaa, juuri ne kolme tärkeintä. Asia riippuu kontekstista ja vallitsevasta olosuhteesta,

    Usein syy vääriin mielenmalleihin on juuri tiedon puute (onpa syy lukeminen, koulutus tms.) Nykyään vallitsee kyselyn/googlettamisen kulttuuri, mutta perästä puuttuu lähteiden tarkastelu. Demingin 4. sääntö kuvaa hyvin, mihin kysely helposti johtaa. Pois tositilanteesta. Erkaannumme.

    Ed artikkelilla yrittää nostaa ajatusta esiin, että varaston tasoon vaikuttaa olosihde ja talos, ei pelkästään talous. Varaston tarpeeseen vaikuttaa olosuhde ja liikkeenjohdollinen tavoite. Optimi ei ole minimi eikä maksimi, vaan optimi on aina jossain välissä. Trade-offia joudutaan käymään. Jos kaupankäynti käydään väärillä mielenmalleilla, tai kuulopuheiden, rappautuneiden perusteiden pohjalta, voidaan ajatua tosi kauaksi optimista.

    - Antti Piirainen

    P.S. Tehdasfysikka on saanut itseni ymmärtämään monia sellaisia asioita, joista luulin joskus ymmärtäväni jotain. Tehdasfysiikka on hyvä kaveri ERPpien ja parannus- sekä kehitysmenetelmien rinnalle, kun toimitaan tuote- tai palvelutuotannoissa.

    P.S.S. Ed on kirjoittanut paljon varastoista ja niiden tärkeydestä bufferiportfoliossa. Olen pohtinut, että onko hän huomannut saman kuin minä, että varastot ja jonot nähdään vain talouden näkökulmasta negatiivisena, eikä liikevaihdon mahdollistajana.